Создание общей потребности с помощью концепции угроз и возможностей

Принятие перемен - ключевой фактор в успехе процесса организационных изменений. Важно чтобы все заинтересованные лица прониклись новой идеей. И их заинтересованностью нужно управлять.

64
0
ПОДЕЛИТЬСЯ

После того, как создана команда реформаторов [1], необходимо синхронизировать потребности тех, кого перемены касаются. Большинство причин поддерживать инициативы могут быть сформулированы в виде угроз и возможностей. Например, если не будут проведены изменения — произойдет потеря рабочих мест, в противном случае нас ожидает рост занятости. Такой подход позволяет вначале процесса изменений рассматривать обе версии будущего и выбрать более взвешенное решение.

Цели

Большинство читателей знакомы со СВОТ-анализом. При этом мы часто забываем, что данный инструмент не только помогает анализировать, но и организовать совместные размышления об устойчивости инициативы, собрать вместе кроссфункциональную команду.

Т.к. в команды проекта изменений не входят все заинтересованные лица [2], задача участников поставить себя на место ключевых стейкхолдеров и с их точки зрения посмотреть на ситуацию. Это удобно делать сквозь матрицу угроз и возможностей. С ее помощью определяются ожидаемые для всех сторон перспективы.

Описываемый инструмент преследует три цели:

  1. Помочь команде сформулировать необходимость изменения так, чтобы они резонировали с интересами заинтересованных сторон.
  2. Предвосхитить сопротивление изменениям со стороны тех, кто может пострадать в результате перемен (построить планы по смягчению рисков принятия изменений).
  3. Достичь консенсуса среди членов команды, управляющей инициативой.

Матрица угроз и возможностей

Люди реагируют на изменения, как на кнут и/или пряник. Концепция угроз и возможностей представляет собой четыре квадрата , которые помогают команде определить актуальность перемен в краткосрочной перспективе и обеспечить сотрудничество в долгосрочной.

В подходе отсутствуют правильный или неправильный способ. Возможны разные варианты групповой аналитической работы. Например, составлять список с помощью программного обеспечения или путем размещения листов с записями на доске.

Работу предваряет подготовительный этап — знакомство с заинтересованными лицами и уставом проекта изменений. Полезными могут оказаться дополнительные переговоры со спонсором проекта, чтобы уточнить позицию руководства компании.

Некоторые команды начинают сопротивляться, испытывая трудности в составлении списка. Это непринципиально, главное начать обсуждение, а к «тормозящему» вопросу вернуться позже, когда будет сформулировано видение.  Эффективные команды работают с «живым» документом, регулярно обращаясь к нему и обновляя.

На что следует обратить внимание работая с матрицей:

  • рассмотреть угрозы и возможности для двух случаев — когда компания не изменится и когда изменится
  • описать варианты снижения рисков для угроз, если компания изменится, и упущенных возможностей, если не изменится
  • показать актуальность инициативы в краткосрочный период и обеспечить сотрудничество в долгосрочной.

Матрица угроз и возможностей

Необходимость меняться может быть всем понятна благодаря краткосрочным угрозам, т.к.  они актуальны прямо сейчас и требуют внимания. Но долгосрочные организационные усилия поддерживаются не текущей кризисной ситуацией, а открывающимися в будущем перспективами. Благодаря рассматриваемой матрице, появляется возможность удерживать внимание организации до момента достижения цели [3].

Алгоритм работы с матрицей

Основываясь на опыте работы с данной концепцией, можно предложить использовать следующую последовательность:

1. Работая индивидуально, участники команды ускорения процесса изменений [4], составляют список причин относительно инициативы.

  • Перечисляются угрозы, если не изменится организация, и открывающиеся возможности, если изменения произойдут;
  • Определяются причины сопротивление скептически настроенных заинтересованных сторон, т.е. определяются угрозы для случая, если мы изменим компанию, и возможности, если не изменим.

2. Затем члены команды делятся своим восприятием и обсуждают высказанные сходства и различия.

3. Составляется список причин, затрудняющих перемены в долгосрочной перспективе, и … сортируется.

4. Пересматривается список заинтересованных сторон. Определяются причины, резонирующие со всеми основными организационными группами (например, производство, маркетинг, инжиниринг, продажа и т.д.).

Рассматриваемый инструмент удобно использовать с моделью 3-Ds matrix, которая помогает команде изменений доказать необходимость перемен, опираясь на три источника:

  • Востребованность (Demand) — степень желания и возможности обеспечить соблюдение изменений
  • Демонстрация (Demonstrate) — показывает потенциал решения, давая примеры пилотных проектов, которые успешно ведут к улучшениям
  • Данные (Data) — цитирование внутренних или внешних источников , указывающие на необходимость перемен

Этот метод помогает команде собрать факты и предоставить их в пользу организационной трансформации. Важно заинтересовать не только членов команды, но всех ключевых лиц, создав общую потребность.

Ссылки

  1. Как создать команду реформаторов (Дж.Коттер)
  2. Построение отношений с заинтересованными сторонами( Э.Мерсино) 
  3. Гештальт-подход к управлению изменениями
  4. Модель ускорения процесса изменений

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here