Реорганизация: реструктурировать или оптимизировать (С.Гирод, С.Карим)

218
0
ПОДЕЛИТЬСЯ

Организационная структура — один из наиболее распространенных элементов компании, подвергающихся изменениям. Но однозначных советов относительно того как и что переструктурировать нет. С.Гирод и С.Карим постарались помочь руководителям в поисках ответов на следующие вопросы:

Два основных вида реорганизаций

Перестройка структуры компании является неоднородным явлением. Она выражается в двух различных процесса.

Реструктуризация (проектирование) предполагает изменение структурного архетипа, вокруг которого сгруппированы ресурсы и скоординированы мероприятия. Компании обычно организуют вокруг функции, бизнес-процессов, сегментов клиентов, технологической платформы, географии, или матричным способом.

Оптимизация включает в себя добавление, расщепление, передача, объединение, или растворение бизнес-единиц без изменения базовой структуры компании.

Взгляд сквозь призму двух типов реорганизации позволит ответить на на перечисленные выше вопросы.

Оба способа реорганизации могут использоваться для одинаковых целей.

«наше исследование показывает, что успех почти всегда зависит от ситуации. Компании должны периодически перетряхнуть свои структуры, чтобы уменьшить «организационный уровень холестерина»»

Менеджеры не выбирают между эволюцией и революцией. Важно делать изменения в правильном направлении в нужное время.

Находить эффективные решения позволяют четыре фактора, выявленные в результате исследования сотен реструктуризаций и оптимизаций.

Контекст (обстоятельства)

Необходимость изменять организационную структуру определяют два фактора:

  • уровень динамичности или турбулентности отрасли
  • актуальность вашей потребности в стратегической переориентации.

Турбулентные условия вынуждают компании перенастраивать бизнес, чаще чем в стабильных ситуациях. Оптимизация позволяет учитывать текущие возможности, улучшая компанию. На динамичных рынках реструктуризация оказывается слишком громоздкой. Исследования небольших фирм и крупных предприятий Европы и США свидетельствуют о том, что при реструктуризации прибыль сократилась на 2,6 %, в то время как оптимизация дала увеличение на 0,4%.

Но когда изменения рынка становятся радикальными, оптимизации бывает недостаточно и возникает необходимость в радикальных изменениях — реструктуризации.

Частота изменений

Реструктуризация связана с серьезным напряжением, стрессом, поэтому не должна происходить слишком часто. До того, как станут заметны выгоды реструктуризации потребуется продолжительное время (от трех до четырех лет, чтобы показать дополнительную прибыль). Если проводить реорганизацию слишком часто, то это будет нервировать организацию, пошатнет производительность, а профит именно от перепроектирования организации не будет успевать достигаться.

Оптимизация происходит очень часто, т.к. стоимость ошибки не так велика, как при реструктуризации, а получаемые выгоды быстро становятся заметны. Но слишком поспешная оптимизация способствует некорректным изменениям и способствует усталости организации. В некоторых случаях несколько оптимизаций могут перерасти в непреднамеренную реструктуризацию, которая ухудшает производительность (увеличение в два раза привычных для организации оптимизаций ведет к провалу в прибыли в размере 1% в год).

Каждая организация находит свой правильный баланс между темпом оптимизации организационных структур и реструктуризацией.

Использование сильных сторон для конкурентной борьбы

Структурные изменения действуют лучше всего, когда они укрепляют уникальное положение компании на рынке, а не пытаются имитировать стратегии конкурентов.

При проведении реорганизации усилия требуется направлять на сильные стороны организации с тем, чтобы выделит компанию среди конкурентов.

Определите, что еще в организации необходимо изменить

Когда проводится реструктуризация, возникает необходимость менять не только структуру компании. Это могут быть бизнес-процессы, процессы управления, информационная система, культура, способы мотивации, стили руководства (например, по модели 7С Питерса). Реструктуризации, проводимые в изоляции от других элементов организации, часто приводят к нарушению согласованности и могут парализовать компанию.

Оптимизация организационной структуры, напротив, имеет больше шансов быть успешной, когда руководители убедитесь в том, что изменения влияют только на целевые единицы, сохраняя преемственность в других областях организации.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here