Пять цветных способов проведения изменений (Caluwe, Vermaak)

Цветные модели организации являются инструментом для определения стратегии проведения изменений и понимания роли агентов перемен в этом процессе.

905
0
ПОДЕЛИТЬСЯ

Говоря о цветных метафорах организаций, необходимо сразу упомянуть о работе Г.Моргана, популяризировавшей подобное представление [1].  Это позволяет лучше понять суть метафоричного подхода и те новации, которые внесли авторы цветового представления. Поэтому если вы впервые столкнулись с метафорами при работе с организацией, тогда стоит сперва прочитать статью о подходе Г.Моргана. А к концу этой статьи я покажу основные отличия «цветного подхода» от подобных.

De Caluwe´ и Vermaak, изучив существующие подходы к ID-100272567управлению изменениями, систематизировали их в пяти направлениях (каждому из которых присвоили свой цвет, отражающий по мнению авторов настроение и суть концепций). Они не настаивают на том, что это единственные точки зрения и завтра не появятся новые, что не меняет выводов, которые можно называть метавзглядом, метапарадигмой, объединяющей все цвета.

Предложенный подход позволяет:

  • облегчить общение между людьми, вовлеченными в изменения;
  • использовать как диагностический инструмент для выявления ключевой парадигмы управления;
  • рассмотреть карту возможных стратегий решения проблем;
  • агентам перемен понять себя и свои возможности в проведении изменений.

Цветные взгляды на организацию

ЖЕЛТЫЙ: социально-политическая точка зрения. Исходит из того, что важнейшю роль в определении состояния организации имеют интересы, конфликты и власть. Яркими представителями такой точки зрения выступают Bacharach, Lawler (1980), Pettigrew (1975), Greiner and Schein (1988). Этот взгляд на управление изменениями предполагает, что люди изменятся, если принять во внимание их интересы или иметь возможность заставить их принять определенные идеи.
В результате борьбы групп и блоков интересов достигается определенный балланс. Управление изменениями в этом случае может достигаться путем переговоров, формирования стратегических альянсов и политических игр.

Голубой: рациональная разработка и внедрение.
Примером может служить предложение Хаммера и Чампи (1993) о реинжиниринг бизнес-процессов организаций, а также управления проектами, тотальное управление качеством, стратегическое управление и подобные.
Предполагается, что заранее четко определив действия и желаемые результаты, в будущем останется только мониторить процесс реализации намеченных планов.
В этом случае управляющие изменениями предстают экспертами, которые способны держать процесс под контролем. Нужно только оставаться преданным делу и быть решительным.

Красный: управление человеческими ресурсами
Представители: McGregor (1960), Hawthorne experiments, Zaltman and Duncan (1997),Cummings and Worley (2004).
Речь идет об изменении поведения сотрудников организации. Управление осуществляется за счет стимулирования людей, попыток сделать желаемое поведение привлекательным. Можно сказать, что результат достигается путем бартера: организация раздает награды и льготы в обмен на взятые обязанности персонала. Управляющие стремятся к развитию компетенций и максимальному использованию имеющихся у сотрудников талантов.
Конкретными примерами данного подхода выступают изменения организационной культуры, управление с помощью целей и др.

Зеленый: образование
Родом этот подход из разных теорий обучения таких авторов, как Kolb, Rubbin and Osland (1991), Senge (1990), Van der Sluijs (2006).
Основным предположение — люди меняются, когда они учиться.
Исходя из этого управляющие изменениями берут на себя ответственность за обучение сотрудников и поддержку их в этом направлении. Они принимают активное участие в предоставлении обратной связи, в создании располагающей обстановки (где люди могли бы экспериментировать с новыми навыками).

Белый: самоорганизация
В основе подхода лежат теории хаоса, сетей, сложности, основанные на ограниченной предсказуемости социальных систем. Яркие представители: Prigonine and Stengers (1986), Weick and Quinn (1999), Sminia and Van Nistelrooij (2006) и др.
Изменения рассматриваются, как вечный двигатель, непрекращающиеся и имеющие огромную автономность. Направление изменениям можно задавать с помощью энергии людей, направленной на решение задач.
Управляющие при таком подходе стараются определить возможности организации через поиск зарождающихся семян творчества, новаторства, активности. Изменения, словно растения выращиваются, а управляющие одним побегам дают прерогативу, а другие искореняют

Метапарадигма

Г.Морган убедительно показал, что не существует универсальных моделей организаций и методов управления ими. Поэтому задача руководителя разбираться в ситуации и подбирать подходящий инструмент. Léon de Caluwé and Hans Vermaak, продолжая анализировать научный и практической опыт применения методов управления, углубили понимание метафор и пришли к следующим выводам:

  1. Любое сильное доминирование цвета в организациях нежелательно. Чтобы организация успешно выживала в долгосрочной перспективе необходимо, чтобы в ней находилось место каждому цвету организации. Важно понимать, что в «разных цветах» существуют принципы, которые противоречат друг другу, поэтому могут приводить к конфликтам внутри организации. Задачей руководства является диагностика цветных диспропорций и работа с выявленными парадоксами.
  2. Для проведения изменений стоит использовать в качестве основополагающего один цвет организации (одну метафору). Каждый цвет имеет сильные и слабые стороны, т.е. будет более эффективен при проведении определенных изменений. Но это не означает, что стратегия изменения должна быть ограничена одним цветом, а подразумевает, что вмешательство между цветными действиями должно приниматься во внимание при вмешательстве в организации. Разные цветные подходы оказывают влияние друг на друга. Чтобы преодолеть противоречия, порождаемые разными цветами, разные интервенции можно развести во времени или вовлекать разных людей.
  3. Каждый управляющий изменениями, агент перемен имеет свой цвет (кто-то рационал, а другой предпочитают политические игры и т.д.). В случае, если его цвет не соответствует цвету, который необходим для проведения перемен — изменения столкнуться с большими трудностями. Опытные руководители в состоянии понять важность каждого цвета для управления организацией, но когда дело доходит до принятия конкретных решений, их внутренние цветовые предпочтения оказывают огромное влияние (что подтверждают исследования М.Бришан,Э.Гиббс,К.Стровинк о ролях стратегов [2]). Это не означает, что агенты изменений не в состоянии меняться и остаются в одном цвете. Но такие перемены в агентах требуют длительного времени, т.к. каждый цвет приносит с собой целый комплекс знаний с множеством вмешательств, компетенций, диагностических точек зрения и т.д.
  4. Обсуждение в организациях разных парадигм организации (например, выраженных через цвета), повышают организационную жизнеспособность. Это позволяет сотрудникам увидеть новые возможности и отказаться от устаревших решений. Организационные изменения являются результатом коллективных усилий и привлекают людей с разными перспективами организационной жизни и множеством определений реальности. При проведении сложных изменений такое богатство не следует сужать, т.к. оно позволяет преодолеть комплексность организации [3]. Конечно, в такой ситуации будет не легко добиться консенсуса, но будущие выгоды того стоят.

Развивая идею цветных организаций, авторы проанализировали, как агенты перемен выбирают методы управления для проведения интервенций в организациях и получили очень интересные и неожиданные выводы [4].

В заключение особо хочу обратить внимание на работу Р.Хайнце, который во многим приходит к схожим выводам (но это сравните сами) [5].

Ссылки

  1. Теория организационных метафор (Г.Морган)
  2. Исследование «роли стратега» (М.Бришан,Э.Гиббс,К.Стровинк)
  3. Повышение управляемости организации за счет уменьшения ее системной сложности (Р.Кенингсвизер, М.Хиллебранд)
  4. Предпочтения агентов перемен в процессе проведения изменений (Nistelrooij, Caluwé, Schouten)
  5. Великие теории изменений (Р.Хайнце)

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here