Преодоление сопротивления организации к внедрению EPR и изменениям

660
0
ПОДЕЛИТЬСЯ

Ниже представлен отрывок из главы  № 6 «Управление организационными изменениями» руководства по управлению изменениями при внедрении автоматизированных систем управления. В нем рассматриваются причины сопротивления изменениям и даются советы лидерам перемен по преодолению естественного для организационных преобразований явления.

Говоря о сопротивление обычно подразумевают, что люди вообще не любят перемен, а внедрение автоматизированных систем управления включает в себя довольно много изменений. Ниже приведены некоторые основные мероприятия, которые помогут свести к минимуму этот тип сопротивление изменениям:

Выявление агентов перемен в начале проекта. Речь идет об уважаемых в организации сотрудниках, знающих свое дело и принимающих перемены. Они должны представлять все функциональные области, затрагиваемые изменениями и быть поборниками проекта внедрения ERP, будут играть ключевую роль в оказании помощи другим сотрудникам понять и узнать о значении ERP, и практической пользе в работе.

Учиться, учиться, учиться. Проблема заключается в том, что многие проекты, как правило, сосредоточены на обучении пользователей, как использовать новую информационную систему. Это важно, но необходимо учиться понимать, как ключевые бизнес-процессы будут зависеть от ERP, использовать разные средства обучения (онлайн-помощь, курсы повышения квалификации и т.д.), доступные и после окончания проекта внедрения.

Вовлечение сотрудников в процесс изменения системы. Чем больше сотрудники будут задействованы в решениях относительно разработки и внедрения ERP, тем больше заинтересованы они будут в проекте. Это не означает, что каждый работник должен быть вовлечен, но точно не только высшие руководители.

Избыточное общение. Не бывает слишком много общения с сотрудниками. Чем больше они знают о причинах выбора ERP, как это пойдет на пользу компании, и что это означает для выполнения конкретных работ, тем меньше вероятность, что будет возникать сопротивление изменениям.

Лидерство или управление изменениями

Данный раздел базируется на выводах, получаемых в результате работы с конкретной компанией, внедряющей ERP во время написания руководства по управлению изменениями.

Реализации предшествовал проект выбора ERP, которая сосредоточена на бизнес-требованиях компании. Большинство членов основной команды сыграли свою роль в процессе выбора ERP. Теперь, когда реализация ERP продолжается и «тяжелый подъем уже начался», организация испытывает некоторое сопротивление в рядах. Участники основной команды в настоящее время  теряют их первоначальный энтузиазм по поводу проекта.

Источники ERP сопротивления

  • Реалистичность обязательств для осуществления проекта
  • Количество необходимых для реализации проекта ресурсов
  • Сложные функциональные решения, требующие компромиссов
  • Личные планы сотрудников, вступающие в конфронтацию с изменениями

Критические факторы успеха (КФУ) для управления изменениями

  • Правдивость
  • Ответственность
  • Лидерство
  • Взаимодействие
  • Согласованность

Эти КФУ относятся также к лидерам перемен. Тонкое, но существенное отличие Критические факторы успеха (КФУ) для управления изменениями состоит в том, что в управлении изменениями мы ориентируемся на то, что должно быть сделано, чтобы пользователи программного обеспечения ERP успешно пользовались новыми инструментами. Лидерство направлено на поддержку всех участников процесса управления изменениями. Руководителю проекта и лидеру проекта необходимо решить эту проблему в рамках отведенного времени и бюджета.

Более подробно разницу между лидерством и управлением разобрал Дж.Коттер и даже посвятил этому видео. Я подробно рассмотрел ее в статье «Сколько компании необходимо руководителей и управляющих».

Вот что предлагается:

Служить примером. Показывать приоритет реализации ERP.

Поддерживать чемпионов. Публично признавать работу, проводимую по проекту.

Бросать вызов неопределившимся. Привлекать сомневающихся для конструктивного участия в заседаниях.

Поощрять ответственность. Быть предельно открытым с каждым членом основной группы в отношении выбора и последствий. Любое инакомыслие о сроках и возможностях должно быть обсуждено.

Сделать все возможное, потому что возврата нет. Вовлечение в команду несогласных, имеющих конструктивную позицию, может создавать неудобства, но позволяет добиться лучшего результата.

Другие уроки, извлеченные из опыта:

Не позволяйте себе преждевременных категоричных высказываний. Даже если они правильны и правдивы, сотрудники могут быть не подготовлены и это вызовет дополнительное сопротивление.

Некоторые сообщения должны быть ограничены в интересах уверенности и честности. Необходимо учитывать чувствительность сотрудников к комментариям, которые вызывают беспокойство, гнев или страх. Но когда сложная информация должна быть общей – поделитесь ей вдумчиво.

Рано или поздно правда всегда выходит. Рано, как правило, лучше, чем позже, и правда всегда лучше, чем любое отклонение от нее. Но иногда раньше — не подходящее время, чтобы сообщить о ней — все еще могут быть неопределенности, непредвиденные изменения, варианты, альтернативы и т.д.

Сопереживание должно быть честным. Плохая новость является частью жизни. Люди реагируют на них намного лучше, когда им сообщают об этом понимающих их коллеги и уважаемые сотрудники.

Делайте правильные вещи. Важно не потерять доверие и, если нужно, объяснять — объяснить, извиняться — извиниться и т.д.

Продолжение следует….

Сохранить

ПОДЕЛИТЬСЯ
Личный опыт управления изменениями с 2001 г., консультирования с 2011 г., преподавания с 1993 г. Дипломированный консультант, EMBA, высшее образование экономическое, педагогическое, радиотехническое.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here