Организация, как любая социальная система обладает огромным количеством элементов и связей между ними. Если в них не разобраться, то управление будет сродни ремонту лампового телевизора ударом кулаком по корпусу. Чтобы избежать такой ситуации, выделяют два способа преодоления сложности:
- упрощение объективной реальности социально-технической системы до такого субъективного представления руководителей, которое позволит решить проблему, достичь цель. В этом случае, задача управляющего определить минимальное количество факторов системы и связей, которые позволят трансформировать ее в желаемом направлении [1]. Такой подход используется при классическом управлении сверху-вниз [2].
- доверить управление организацией сотрудникам, наладив их конструктивное взаимодействие. Обычно принято относить этот подход к управлению снизу-вверх [2]. Получается, что каждый из участников социальной системы видит некий участок организации и ее проблем, а в целом они охватывают все организацию. Получается, упрощение объективной сложности происходит каждым сотрудником, а не только ключевыми руководителями, что позволяет увидеть больше организационных факторов, а размышления над решениями сделать более комплексными [3].
Если в первом случае при проведении изменений акцент будет сделан на лидере, то во втором случае особую важность приобретают агенты перемен. Но в реальной жизни наверняка вы столкнетесь с ситуацией, когда при проведении изменений будут использоваться оба описанных способа. И если не управлять ими, то проведение изменений будет напоминать огород, за которым никто не ухаживает.
Группа, как основа управления изменениями
Для работы с комплексными организационными проблемами полезно применять разнородные (гетерогенные) сборные группы. Они не тождественны проектным командам, когда для достижения поставленной цели приглашаются необходимые специалисты из разных отделов организации. Группы, о которых идет речь, создаются для самоуправления и обучения в трансформируемой системе.
Задачей классического проектного управления является организация инфраструктуры деятельности команды до начала проекта (определяются роли, задачи, последовательность действий и пр.). Задачей гетерогенных групп становится учет и переработка множества явлений внутренней и внешней среды, а проектировка проекта происходит по мере деятельности группы. Деятельность такой группы можно сравнить с обширным проектом развития.
На рисунке показано, что с ростом сложности организационных изменений, повышается необходимость поиска оригинальных решений к управлению ими. Если для простых проектов потребуется соблюдение стандартов проектного менеджмента, то с их усложнением необходимо предоставлять больше свободы участников проектов, оставляя за собой функцию модерирования их деятельности и/или консультирования, коучинга.
Отбор участников группы
Основное требование, предъявляемое к участникам групп, — быть суперэкспертами в овладении комплексностью (сложностью), что выражается через четыре критерия:
- заинтересованность — те, кого затрагивают результаты деятельности группы. Это позволит учитывать текущие интересы и настроение сотрудников;
- полномочия для принятия решений — уровень представителей организационной иерархии зависит от решаемых проблем. Если последние затрагивают всю организацию, то важно участие первых лиц, членов правления;
- неформальное влияние — признание другими, способность вовлекать;
- ноу-хау — сотрудники, владеющие активами и навыками, что позволяет привлечь ресурсы системы для креативных решений.
Гетерогенная группа должна представлять собой «микрокосмос» всей организации, отражая ключевые взгляды, тенденции, эмоции, присущие компании. В google подобные группы называют командами развития [4].
Типы групп
Сложность решаемых в процессе изменения организации задач предъявляет множество требований, которые в рамках одной группы не решишь. Поэтому можно выделить разные типы группового сотрудничества.
Группы не стоит сравнивать с командами [5], если под последними мы понимаем долгосрочное объединение людей с целью сотрудничества для достижения конкретной цели. Приведем несколько типов групп, которые помогут расставить акценты.
Группы управления выступают двигателем процесса организационных перемен. Их задачами являются:
- рефлексия (переосмысление деятельности)
- поддержка новых идей, инициатив
- побуждение к сотрудничеству
- мониторинг трендов, настроений в организации
- управление изменениями (инициирует решения, контролирует их исполнение)
Диалоговые группы — это сообщества для периодического осмысления происходящего и сверки интересов и понимания разных сторон. Такие группы позволяют не допустить конфликтов между группой управления, топ-менеджментом, заказчиками и т.д. Деятельность диалоговой группы не позволяет группе управления «оторваться от земли» и поставить интересы трансформации в ущерб текущей деятельности.
Резонансные группы — созванные управляющей группой участники, для того, чтобы создать резонанс для запланированных инициатив, получить обратную связь от заинтересованных лиц и ключевых сотрудников о происходящих процессах.
Общее собрание — установка и поддержка связи между большим количеством сотрудников, что позволяет сплотить всю организацию и мобилизовать ее энергию для проведения быстрых изменений.
Ссылки
- Повышение управляемости организации за счет уменьшения ее системной сложности (Р.Кенингсвизер, М.Хиллебранд)
- Управление «сверху-вниз» и «снизу-вверх»
- Уровни способности мышления к управлению изменениями (Р.Киган, Л.Лейхи)
- Как с помощью команд развития улучшать деятельность компании (Google)
- Как создать команду реформаторов (Дж.Коттер)