Преодоление организационной сложности (Л.Болмэн)

501
0
ПОДЕЛИТЬСЯ

Изложенные ниже идеи были предложены Ли Болмэн и Торренс Дил в книге «Рефрейминг Организации» (купить на Озон можно бумажный экземпляр, в электронном виде или аудиокнигу).

Неопределенность в управлении организацией

Организация — это порождение неопределенностей. Неполнота и неясность информации — норма для управленца. Явления, процессы, события запутаны, связь между ними непонятна. Одинаковая информация объясняется менеджерами по-разному. Это связано с тем, что:

1. Организация — сложная система:человеческий фактор затрудняет предсказание поведения; организация является открытой системой — непостоянная среда порождает проблемы.

2. Организация неожиданна — происходящее драматически отличается от ожиданий руководителей.

 

3. Обманчивость организаций связана с неискренностью коммуникаций, скрытностью сотрудников и несвоевременностью сигналов.

 

4. Организация неоднозначна — трудно собрать факты, узнать, что они означают и что с ними делать.

 

Преодоление организационной сложности

Когда можно проследить связь между причиной и следствием — несложно разобраться с системой, научиться управлять ею. В сложных системах такая связь неоднозначна: причины отделены от следствий; решения отдалены от проблем; обратная связь поступает с задержкой. Многие текущие решения выглядят результативными до тех пор, пока не всплывают долгосрочные проблемы.

П. Сенге основной причиной трудностей в понимании организационной динамики видит разрыв между причиной и следствием. К.Аргирис обращает внимание на защитные механизмы наиболее успешных руководителей. Организации со временем формируют нормы поведения и табу, которые все дружно соблюдают несмотря на их негативное влияние на достижение целей и выживание компаний.

В попытках преодолеть сложность и неопределенность, сотрудники организаций упрощают представления о происходящих явлениях.  Для этого используют следующие способы:

  1. создать более совершенные системы и технологии сбора и обработки информации;
  2. разбить сложную проблему на части и закрепить их за специалистами или подразделениями;
  3. нанять или вырастить профессионалов, имеющих опыт решения сложных проблем.

Несмотря на полезность указанных подходов — они недостаточны. Решением может быть совершенствование ментальных карт. Это позволяет увеличить количество видимых руководителем проблем и способы из решения.

Внутренний мир сотрудников организации

То как люди воспринимают и интерпретируют происходящие события зависит от их ментальных, познавательных моделей, ценностей, ожиданий. Таким образом для решения проблем важна не только внешняя среда, обстоятельства в которых находится человек, но и его внутренний мир.

Руководителя бомбардирует поток проблем и беспорядка. Для борьбы с ними следует установить точные факты, исследовать ситуацию и лежащие в ее основе причинно-следственные связи. Множество жизненных ситуаций имеют большую долю неопределенности и люди стремятся представлять мир, соответствующим их внутренним привычным моделям. Мы видим мир таким, какой создали в нашем воображении. Ментальные модели, которыми владеют люди, могут делать реальную картину событий ясной или запутанной, важной или неинтересной. В попытках расширить представления о руководителей об организации сформулированы подход Г.Моргана, представляющего организации в виде метафор,  Маршака, отражающего суть изменений,  пять цветных способов проведения изменений Caluwe и Vermaak, Куб изменений Г.Минцберга и др. Обратите внимание на моделей организации 7с, представленную Петерсом — она имеет четко определенное однозначную трактовку организации. Или идею И.Адизеса, утверждающего, что ему известна правильная организация эффективной компании. Ли Болмэн и  Торренс Дил же предупреждают нас, что в западных культурах существует тенденция принять на веру одну теорию и стараться подгонять под нее все деятельность организации. Когда же кто-то оспаривает наши взгляды — мы игнорируем их.

Борьба между изменением и стабильностью

Чтобы освоить новые навыки требуется время. Но в будущем это позволит человеку справиться с большим количеством задач.  Формирование руководителем новых мыслительных моделей дает возможность быстро разглядеть разные ситуации и принять более эффективное решение.

Перед человеком встает вопрос: использовать старые шаблоны ограничивающие возможности или вырабатывать новые ментальные модели затрачивая на это дополнительные усилия. И если выбирается первый вариант, то слушая доводы других людей мы выискиваем в них то, что подтверждает наше мнение. Во втором случае, мы готовы отказаться от своих ожиданий в поисках истины.

Три взгляда на окружающий мир

Старая история о споре между тремя бейсбольными судьями показывает, как сложно отделить реальность от наших представлений.

— Броски и страйки я объявляю, как есть, — заявил один судья-реалист, считающий что видит вещи такими, как они есть.

— Это не правильно, — возразил второй, признающий, что его собственное восприятие оказывает влияние на реальность, — Я объявляю броски и страйки так, как вижу их.

— Вы неправы, коллеги, — говорит  третий судья, считающий, что делает вещи такими как они являются (социальный конструктивист), — Броски и страйки ничего не значат пока я не объявлю их.

 

Развитием изложенного подхода является идея рефрейминга.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here