Исследование проводилось среди консультантов по управлению, которых авторы относят к агентам перемен. Поэтому во многом полученные результаты можно отнести и к работе менеджеров, лидеров, старающихся провести в организации изменения.
Концептуальная основа
Изначально в основе анализа деятельности консультантов по управлению лежала модель из трех переменных:
- видение (мышление);
- стиль (поведение);
- вмешательства (метод).
Модель различает то о чем думают агенты перемен и то, как они действуют (см.рисунок ниже). Т.о. появляется возможность идентифицировать предпочтения в мышлении и управлении консультантом по управлению — каково его доминирующее видение, каков доминирующий стиль вмешательства и какое вмешательство наиболее часто он использует.
В результате анализа исследуемых данных в модель был включен еще один параметр — ситуационные факторы (то, что оказывало влияние на выбор поведения и метода интервенции на практике).
Исследование
Участниками исследования стали работники семи голландских консалтинговых компаний. Проводился опрос среди консультантов по вопросам управления, отобранных случайным образом.
Результаты основаны на самоотчетах консультантов, а не на том, что они действительно думают и делают. Это накладывает ограничение на исследование и возможно респонденты давали социально желательные ответы. Но, тем не менее, полученные выводы достаточно интересны, чтобы с ними познакомиться.
Опросник был составлен на основе пяти цветных метафор о существующих подходах к управлению изменениями [1]. Участникам на выбор предоставлялись сорок методов вмешательства с целью управления организационными изменениями.
Выводы авторов исследования
1. Агенты перемен в своем представлении (мыслительном процессе) отдают предпочтения какой-то из точек зрения и связанным с ней методам управления. Предпочтения респондентов условно разделим на два взгляда:
- управление сверху-вниз с помощью рациональных подходов и стратегического управления;
- управление снизу-вверх, основанное на развитии организации и самоорганизации.
Можно предположить, что для успешной реализации масштабных изменений комбинация обеих перспектив представляется наиболее плодотворным вариантом, но результаты исследования показывают, что агенты перемен склоняются к какому-то одному взгляду.
2. Существует значительная несогласованность между мышлением и действиями — некогруэнтность [2]. Ценностные и когнитивные предпочтения агентов перемен отличались от того, как планируемое изменение реализуется.
Можно утверждать, что консультанты предпочитают рассматривать изменения, как процесс обучения и самоорганизации, но при этом используют методы, которые четко определяют заранее результаты, позволяют легко планировать и контролировать процесс перемен.
3. Ситуационные факторы оказывали ощутимое влияние на принятие решений о поведении и методе. Примерами таковых являются представление агентов перемен о том, какая в организации культура, что ее руководители думают об изменениях и пр.
Консультанты следуют не своим предпочтениям, а идут на поводу у ответственного менеджера.
4. Консультант не осведомлен о том, каковы его собственные предпочтения и не осознает свои мотивы. Выбираемый способ управления изменениями зависит от предпочтений людей, принимающих в компании решения, имеющих властные полномочия.
Резюме
На мой взгляд, если попытаться представить эволюцию научной мысли о том, какова связь между управляющими изменениями и методами управления организационными переменами, мы можем получить следующую последовательность:
- существует универсальный метод, который должны изучить и применять управляющие. Многие конструктивистские подходы предлагаются с такой позиции (например, декалогия, как планируемый способ повысить вероятность изменений [3]);
- для разных изменений и организационных проблем необходимо подбирать наиболее соответствующую ей модель организации и метод (Г.Морган для этих целей предложил использовать метафоры организаций [4]);
- возможности анализа организации и выбора метода управления зависят от правильности определения проблемы. По мнению Э.Шейна последнее нелегкая задача, требующая от менеджеров отказа от поспешных выводов, собственных стереотипов и внимания к ситуации в первую очередь, а потом уже выявление проблемы и способов ее решения [8].
- эффективным является тот менеджер, который соответствует свой должности [5]. Исследования сотрудников компании Маккинси показали, что стратеги в присущей им роли до четырех раз более эффективны [6];
- не существует независимой позиции наблюдателя, менеджер включен в изменяемую организацию и то какая организация, и как он ее воспринимает зависит от менеджера (не существует объективного взгляда) [7];
- вопрос не в том, насколько объективны представления агента перемен об организации, а о том какие трудности используемые методы порождают и как помогают решить проблему [9]. Организацию стоит изменять не «правильными методами», а возможными, исходя и текущего ее состояния и текущих навыков, возможностей компании и ее менеджмента (через область ближайшего изменений [10]);
- исследование Nistelrooij, Caluwé, Schouten показывает, что существует разница между предпочтениями агентов перемен и тем, какие способы они используют. А связано это с тем, что в момент практической реализации перемен, большое влияние на управляющих оказывают ситуативные факторы. Один из таких факторов — это принятые в организация методы управления, видение руководителями выше по иерархии того, как нужно управлять ;
- организация настолько сложная система, что для проведения комплексных перемен [11] потребуются разные представления, а значит групповая работа и социальные структуры. Задачей же руководителя становится разрешение противоречий, которые возникают в процессе столкновения разных взглядов на организацию и необходимые методы управления ею [12].
В целом, был бы рад, если бы исследование голландских консультантов было представлено в книге «Управленческое консультирование» (под ред. Кубра) [13].
Ссылки
- Пять цветных способов проведения изменений (Caluwe, Vermaak)
- Неконгруэнтность целеполагания руководителей (В.Демьяненко)
- Декалогия — процесс, повышающий вероятность изменений (D.Lepore, O.Cohen )
- Теория организационных метафор (Гарет Морган)
- Измерение или оценка эффективности управляющего изменениями (Г.Минцберг)
- Исследование «роли стратега» (М.Бришан,Э.Гиббс,К.Стровинк)
- Как позиция управляющего изменениями влияет на реальность организации (Р.Конингсвизер)
- Метафоры для выражения сути изменений (Маршак)
- Великие теории изменений (Р.Хайнце)
- Модель множеств (В.Демьяненко)
- Уровни способности мышления к управлению изменениями (Р.Киган, Л.Лейхи)
- Сетевая модель организации для управления изменениями (Р.Хайнце)
- Управленческое консультирование (под ред. Кубра)