Каждый человек имеет недостатки, негативно влияющие на работу. Но они могут быть устранены\перекрыты коллегами. И обычно такие вопросы решаются интуитивно. Но в сложных ситуациях, в условиях трансформаций, управления организационными изменениями отрицательные моменты усугубляются, если не приложить продуманных усилий. Из моего личного опыта такие усилия при теоретическом знакомстве кажутся простыми и банальными, но на практике требуется коренная перестройка мышления, стереотипов общения.
Сложные ситуации и генерирование решений
Для сложных ситуаций характерны:
- отсутствие известных решений;
- невозможность предвидеть результат заранее.
В этом случае необходимо генерировать новые решения, а для этого требуются особые отношения между коллегами. Они возможны, если коллектив развивается в процессе движения к цели.
«Генеративные отношения создают новые источники ценности (будь то новый продукт, услуга, форма распространения или идея). Первый их ключевой компонент состоит в том, что отношения позволяют достичь такое решение, к которому невозможно прийти в одиночку. Второй, решения не могли быть предусмотрены заранее». (Б.Зимерман)
Генеративные отношения
Понятие Generative в западной науке перекочевало из биологии (где обозначает репродуктивность) в лингвистику благодаря Наому Хомскому. Он обратил внимание на динамические аспекты языка, что стало основанием для появления трансформационно порождающей грамматики. Согласно этой теории ребенок, зная основные принципы языка, порождает логически правильную речь.
В случае генеративных отношений, речь идет о том, что между сотрудниками устанавливаются такие связи, которые порождают, генерируют новые решения.
«Сложные контексты требуют отношений, которые могут генерировать новые решения.» (Б.Зимерман)
Для того, чтобы управлять генеративными (порождающими, трансформационными) отношениями важно понимать, как они устроены. В процессе исследовательского проекта в агентстве социальных услуг Зиммерман и Хейдей (1999 г.) разработали модель, позволяющую анализировать отношения. Она получилась запоминающейся
и помогает группе\команде понять, особенности совместной работы и определить те аспекты, которые следует изменить, чтобы улучшить деятельность.
Четырехконечная звезда
Каждая точка STAR представляет собой один из ключевых аспектов порождающих отношений.
SРазнообразие или различия (Separateness or differences).
Должны быть различия в опыте, навыках, перспективах или обучении сторон. Если все стороны похожи, они могут участвовать в горячих дебатах, но не замечать новых граней. Различия позволяют партнерам или группе смотреть на вещи с другой точки зрения, интерпретировать факты с неожиданных сторон.
T Разговор и слушание («настройка») (Talking and listening (“tuning”).
Должны быть реальные возможности говорить и слушать друг друга, разрешающие оспаривать статус-кво священных коров или неявные предположения контекста. Возможности для размышлений позволяют сторонам расти и учиться.
A Возможность участия (Action opportunities).
Если разговор не сопровождается действиями в разговоре, новые источники ценности не будут созданы. Стороны должны иметь возможность действовать сообща, чтобы создавать что-то новое.
R Причины для совместной работы (Reason to work together).
У сторон должна быть причина делиться ресурсами, идеями или выступать в качестве союзников, хотя бы на короткий период. Должна быть некоторая взаимная выгода для согласованности в проекте. В противном случае они могут говорить и учиться, но затем делать работу по созданию чего-то нового в одиночку.
S и T необходимы для повышения способности генерировать непредвиденные идеи и источники ценности. Они работают в основном на концептуальном уровне. Именно через переопределение «факта» или оспаривание неявного предположения, что новые идеи могут быть созданы.
А и R работают в основном на структурном уровне. Именно благодаря действию появляются новые игроки и продукты.
Некоторые порождающие отношения, не дают ничего ценного, потому что они были однобокими звездами.
Типы отношений и способы улучшения
Подумайте о своих текущих отношениях на работе — как внутри организации, так и за ее пределами. Какую форму STAR вы видите в этих отношениях? Где вам нужно дальше разрабатывать длинные STAR для решения сложных контекстов в вашей работе?
Определите ключевые отношения, которые вовлечены в эту сложную проблему, составив таблицу из четырех столбцов:
- проблема;
- отношения (с кем — с отдельными лицами или учреждениями, и они могут быть внутренними или внешними по отношению к организации);
- тип отношений STAR (см.ниже);
- что необходимо сделать.
Чтобы повысить его генеративный потенциал отношений, рассмотрим каждый тип таковых отдельно. Строчные буквы в слове «STAR» обозначают пробелы или недостатки в отношениях.
Отношения STar такие, когда представители группы собираются вместе, чтобы решить проблему, но у сторон нет оснований для совместной работы. Они рассматривают себя как конкурентов, поэтому зона доверия значительно уменьшается и отсутствуют реальные возможные действия.
- Что мешает отношениям перейти к действию?
- Можете ли вы изменить этот контекст?
Отношения stAR — стороны сотрудничают для решения проблемы, но они почти «клоны» (у сотрудников тот же опыт и перспективы). В этом случае участники могут не распознавать изменения в шаблонах и, следовательно, будут тратить ресурсы на эксперименты, не извлекая выгоды из их опыта.
Отношения STaR — это отношения с ограниченными возможностями действий.
- Что блокирует возможности действий?
- Это бюрократический процесс одобрения или необходимость разрешения руководителя?
Отношения sTAR — отсутствуют разнообразие или различия. Улучшение отношений может потребовать новых участников или, по крайней мере, некоторые структурированные творческие упражнения, чтобы выявить скрытые предположения.
- Кого можно добавить или убрать, чтобы усилить различия в группе?
Управление отношениями в команде
Рассматриваемую модель Анри Липманович и Кит Маккэндлес адаптировали для построения продуктивных отношений в команде. Участникам команды\рабочей группы предлагается оценить свою деятельность с точки зрения четырех элементов STAR. Для этого они должны ответить на вопросы:
- S — Насколько мы разнообразны как группа? Интересуют ли нас различные точки зрения членов команды?
- T — Насколько мы находимся в гармонии друг с другом?
- А — Предпринимаем ли мы совместные действия?
- R — Насколько важно, чтобы мы работали вместе? Насколько ясна наша цель?
Если коллектив большой, то:
- сперва каждый индивидуально оценивает (определяет тип);
- потом разбившись на малые группы;
- и совместно всей командой.
Для наглядности участники размещают результаты на звезде, нарисовананой на флипчарте. А затем обсуждают в поиске консенсуса и принимают решения относительно первых шагов, которые команда может предпринять прямо сейчас для улучшения отношений.
В этом процессе группу подстерегают трудности, преодолеть которые помогут следующие советы:
- начинайте оценки индивидуально и потом переходите к общим обсуждениям;
- избегайте правильных или неправильных суждений о том, как люди оценивают команду;
- поощряйте членов команды рассуждать и действовать на основании собственных взглядов;
- завершите процедуру хотя бы одним конкретным действием для каждого участника;
- убедить в том, что всем понятны дальнейшие действия.
ИТОГ
С ростом динамики изменений и комплексности решаемых проблем управление изменениями требует не традиционных подходов, построенных на проектном управлении, а более гибких методов, в основе которых лежит развитие команд. При этом и команды строятся не привычным способом с четким распределением ролей [1]. Теперь внимание направленно на увлеченность потенциальных участников команды и их отличие друг от друга [2].
Поскольку проектирование таких команд становится невозможным, то управление их развитием происходит через создание условий. Такой системный подход на уровне организации удобно осуществлять с помощью программ Обучения действием [3]. Они позволяют не только установить генеративные отношения, но и требуют от участников действий в направлении улучшения организации.
Практика показывает, что для людей непривычно общение в котором выслушиваются разные взгляды, где каждому предоставляется возможность быть услышанным. Более того, это обычно противоречит установившейся организационной культуре. Поэтому требуется создание некой инфраструктуры для преодоления барьеров. И в этом помогают такие форматы, как Развиваем себя [4], Интервизия [5].