В меняющихся, конкурентных условиях внешней среды гибкие организации чувствуют себя более органично, чем традиционные иерархические. Возможность уравновешивать внутри организации стабильность и динамику [1] достигается благодаря навыкам сотрудников:
- справляются с неопределенностью, не теряя сосредоточенности [2];
- концентрируются на результатах, а не на процессах;
- работают и вносят свой вклад, будучи членами команды.
Приятно, что выводы которые озвучивает в 2019 году компания McKinsey уже учтены в системе образования нашей страны с помощью трех универсальных учебных действий [3].
Перед руководителями организации стоит задача привлечения или обучения людей перечисленным навыкам для работы в гибких командах [4]. С этой целью выделяют два набора факторов:
- личностные черты (врожденные и приобретенные и их составляющие поведения), способствующие расцвету культуры гибкой командной
- ценности и составляющие им поведение, привносимые людьми в свою работу.
Характеристики участников гибких команд
В основу количественного исследования была положена модель пяти факторов личности, обуславливающих поведение человека. С учетом того, что речь шла об изменениях, авторы добавили шестой фактор…
- экстраверсия — общительность, настойчивость, восторженность, активность…
- добросовестность — компетентность, предпочтение порядку, исполнительность, стремление к достижениям, самодисциплинированность…
- невротизм (эмоциональная стабильность) — тревожность, враждебность, депрессивность, застенчивость, импульсивность, уязвимость…
- открытость — любопытность, креативность, проницательность, оригинальность, широкий круг интересов…
- уживчивость — доверчивость, прямолинейность, альтруистичность, скромность…
- способность справляться с неоднозначностью — гибкость, уступчивость
Анализировалось поведение двух важных для гибкой команды ролей:
- член команды…
- владелец продукта — представляет бизнес-интересы, помогает установить цели, расставить приоритеты…
Исследования показали, что для членов команды важными оказываются две черты:
- способность справляться с неоднозначностью, что неудивительно, т.к. навыки адаптироваться требуют умения делать выбор в условиях неопределенности и быть гибким. Такие команды в основном сосредотачиваются на своих целях и расставляют приоритеты по нескольким элементам. Для них главное начать действовать, вместо того, чтобы тратить значительное количество времени на полное понимание всех нюансов и рисков…
- высокий уровень уживчивости. Это противоречит тем оргкультурам, которые создают конкурентную среду. Для успеха гибких команд важно доверие, открытость (быть откровенным и вежливым в высказывании мнения, противоречащем точке зрения команды). Увеличение разнообразия в рабочих ситуациях воспринимается, как здоровый конфликт, позволяющий проверять идеи и рассматривать разные перспективы будущего.
Работа владельцев продуктов направлена на взаимодействие с широким кругом людей и значительная часть их усилий расходуется вне группы. Поэтому можно предположить, что важна экстраверсивность. Но исследования показали, что при наличии творческой и инициативной команды интроверты могут не уступать экстравертам, поскольку они по своей природе отличные слушатели, делают акцент на других и лучше поглощают идеи.
Экстраверты и интроверты могут разными способами добиваться успеха в роли владельцев продуктов:
- экстраверты легче адаптируются к своей работе и выступают в качестве лучшего лидера для команд, которым нужна стимуляция…
- интроверты в большей степени способны помочь членам мотивированной, творческой и инициативной команды…
При этом важно учитывать, что уровень невротизма, как участников команд, так и владельцев продукта, создает трудности в деятельности. Эмоциональная стабильность имеет решающее значение, поскольку гибкие организации сосредоточены на быстрых циклах обучения и принятия решений, частом тестировании и экспериментах…
- владельцы продукта не должны испытывать беспокойство, когда ожидания относительно продукта не сбываются или отзывы клиентов отрицательны…
- члены команды должны быть в состоянии сохранять спокойствие, когда возникают непредвиденные ошибки и проблемы…
Ценности гибких команд
Исследование ценностей в контексте работы гибких команд позволили выделить четыре широкие категории:
- гордость каждого сотрудника своим продуктом
Быть гордым значит больше, чем быть довольным работой — это еще и желание быть связанным с продуктом. Гордость за продукт (результат) выше, чем гордость за работу (процесс), т.к. процесс может изменится по мере движения к цели.
Гордость своим продуктом имеет три атрибута: качество является естественным, а не принудительным; чувство связи с тем, что создается, помогает рождает мотивацию коллег по команде; приверженность продукту приводит к появлению новых идей и улучшений.
- клиент является вдохновением
Клиенты и гибкие команды учатся вместе — каждый участник команды заботится о клиенте (внешнем или внутреннем), что позволяет достигать трех важных целей: находят наиболее экономичные решения; разделяют ответственность за «правильное решение»; то, что делает каждый, ясно понимается и имеет непосредственное отношение к конечному пользователю.
- стремление к управлению собой и самоконтролю
Гибкие команды должны быть открыты к изменениям и руководить собой. Но просто сказать кому-то, что он должен быть самоорганизованным, не означает, что он будет таким. Самоорганизация требует опыта и зрелости, которые приобретаются только с течением времени [5]. Ценность самоуправления помогает: гибкой практике стать масштабируемой (стоимость управления командами резко снижается, когда команды начинают принимать решения относительно своего собственного направления, планирования; быстрее (принятие решений быстрее без присмотра); повышению качества работы (когда ответственность за нее берут самые близкие, гибкие команды повышают качество этой работы).
- открытость новому мышлению
В сложном мире требуется преодолевать многие ограничения в существующей организации — нельзя решить проблемы с тем же мышлением, которое их создало (по Эйнштейну). Гибкие команды противостоят привычной власти и статус-кво, они процветают переопределяя существующие ограничения и изменяя правила и традиции, когда это необходимо. А значит должна быть готовность рисковать, работать с неопределенностью.
Работа с характеристиками и ценностями гибкой команды
Мы разобрались с тем, какие ценности приводят гибкие команды к успеху. Но как сделать такие ценности работающими в группе!? Исследователи из McKinsey пришли к выводу, что согласование ценностей происходит тогда, когда цели, награды и условия, которые люди ищут в своей работе, соответствуют требованиям гибкой командной работы… Необходимо сменить акценты с традиционных подходов, связанных с производительностью, эффективностью и риском, на результаты и клиентов.
При выборе и развитии сотрудников можно воспользоваться четырьмя индикаторами в виде вопросов:
- Что мотивирует людей?
Что интересует, что возбуждает и где видят себя через три года. Те, кто любит решать сложные проблемы и считают двусмысленность возможностью учиться, имеют больше шансов на успех.
- Что сотрудники ожидают от других?
Как работают с другими, как управляют работой в команде, какой поддержки ожидают от других.
- Являются ли они клиентоориентированными?
Кого хотели бы видеть в качестве клиентов и что значит обслуживание клиентов.
- Гордятся ли выполненной работой?
Вопросы должны быть сосредоточены на предыдущем опыте, которым гордятся, и на том, как связывают этот опыт со своими целями и ценностями.
Успех гибкой команды — результат объединенных усилий участников под руководством владельца продукта, а не работа лучших специалистов с самым богатым опытом. Участники обладают врожденной или приобретенной гибкой индивидуальностью, поведением и набором ценностей.
Предложенная выше информация может быть использована в качестве руководства для определения и разработки собственного подхода конкретной команды.