Платформа изменений (Г.Амель,М.Занини)

514
0
ПОДЕЛИТЬСЯ

Авторы подхода считают, что низкая результативность программ изменений не связана с неверным использованиемID-10065079 классической восьмиступенчатой модели управления изменениями Коттера. Проблема заключается в понимании того, кто отвечает за запуск изменения и как оно осуществляется.

По мнению Г.Амель, М.Занини в реальности организации никогда не были предназначены для активных  и глубоких преобразований, а своей эффективности достигали за сет иерархии и рутинизации. Доказательством этого является несоответствие скорости изменения внешней среды и максимально возможных организационных перемен.
Данная гипотеза коррелирует с предложенной Ханнаном два десятилетия прежде теории экологической популяции.

Три ограничения эффективности традиционной модели сверху вниз:
• Изменение начинается сверху. Руководители не в состоянии оперативно получать информацию и, кроме того, несклонные к риску менеджеры стремятся избегать масштабных перемен. В результате программы изменения начинаются слишком поздно  и недостаточны для новой действительности.
• Изменение навязывается. Такие изменения не используют творческий потенциал, а энергия сотрудников направляется на сопротивление. Люди не против изменений, они против «царских» указов.
• Изменение проектируется.  Управление изменениями воспринимается, как крупномасштабный строительный проект  или капитальный ремонт. Но когда программы изменения разработаны — пространство решений ограничено, т.к. взгляд руководителей сверху очень ограничен.

Преодолеть недостатки традицонного подхода можно, если учитывать следующее:

  • Изменения приходится начинать сверху, т.к. им не позволили начаться где-нибудь еще. Поэтому ответственность за инициирование преобразований нужно делегировать всей организации.
  • Устойчивость изменений возможна только при приверженности им тех, кто больше всего «пострадает».
  • Большинство лидеров видят процесс изменений по модели К.Левина  «разморозить-изменить-заморозить» К.Левина.

Но в реальном мире все, что замораживается — становится неуместным.  Если какое и нужно постоянство — это экспериментирование. Не размораживать и замораживать, а «постоянная слякоть.»  Такой подход означает смещение акцента с мощного офиса управления проектом на строительство самоорганизующихся сообществ, которые экспериментируют, и, в конечном итоге, достигают новых инициатив.

Для того, чтобы изменения происходили естественным образом, они нуждаются в платформе, позволяющей определить общие интересы, организовать мозговой штурм и представляет каждому право предлагать стратегические альтернативы.

Под платформой понимается социальная технология создания среды, делающая масштабное сотрудничество простым и эффективным, и вдохновляет сотрудников проводить изменения где угодно в организации, в любое время. Это отличается отличаются от социальных сетей, идей вики, и т.д.  Основной смысл в поощрении лиц для управления глубокими изменениями и усилении слабых сигналов, что может выражаться в следующем:
• Поощрять всех сотрудников для решения значительных организационных проблем
• способствовать откровенными обсуждениям основных трудностей
• выявлять множество возможных решений, а не стремится преждевременно объединиться вокруг единого подхода (цель состоит в том, чтобы сначала расходиться во взглядах, а потом  сходятся)
• Проводить множество экспериментов, чтобы подтверждать или опровергать идеи, а не стремиться разработать единый великий дизайн
• Поощрять сотрудников  брать на себя личную ответственность за инициирование изменений, предоставлять ресурсы и инструменты для стимулирования мышления и воображения

Для создания платформ изменений подходят такие методы, как «Развиваем себя» Г.Минцберга, «Обучение действием» Р.Реванса.

 

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here