Оценка готовности к процессу перехода (У.Бриджес)

438
0
ПОДЕЛИТЬСЯ

Ниже приведен отрывок из книги Уильяма Бриджеса. Автор так лаконично делится своим опытом, что нет смысла пересказывать и структурировать.

Перед началом проекта в какой-либо организации я провожу неформальную оценку ее готовности к предстоящему переходу. В одних организациях переходный период протекает спокойно, а в других — не менее успешных, чем первая группа — он нарушает работу и так утомляет работников, что вызвавшее переходный период конкретное изменение вряд ли стоит всех возникших проблем. В некоторых случаях предпринятое изменение вместо усиления организации ее ослабляет.

formula4Если меня приглашают для консультации или проведения тренинга, я обращаю на произведенные вопросы. Я задаю их прямо или ищу на них ответы в беседах с людьми, при просмотре писем руководителей и изучении результатов проведенных ими опросов.

  1. Все ли ощущают то, что изменение необходимо? Решает ли изменение реальную проблему, или люди думают, что оно происходит по какой-то другой причине? Самое трудное для желудка — это потери и неопределенность, которых, как вы верили, “не должно было случиться”.
  2. Согласно ли большинство с тем, что каким бы ни было изменение, оно является правильным и эффективным ответом на возникшую проблему? “Плохая идея” вызывает переходный период, которым особенно трудно управлять.
  3. Способствует ли предлагаемое изменение поляризации работников, что делает переходный период более разрушительным?
  4. Достаточен ли уровень доверия к руководству организации? Если уровень доверия низкий, то руководителям довольно трудно повести людей за собой.
  5. Прошли ли сотрудники организации людям тренинг, соответствующий новой ситуации, и ролям, к которым их подталкивают? Если этого не сделать, то люди вернутся в исходную точку и будут препятствовать новому началу
  6. Существует ли в организации тенденция обвинять людей за ошибки, совершенные в новой ситуации? Если так происходит, то при выходе из нейтральной зоны все будут ждать, пока кто-то другой сделает первый шаг и, следовательно, процесс перехода затянется.
  7. Является ли изменение частью общепринятой стратегии, разработанной для продвижения организации в направлении, в котором просматривается довольно ясная картина будущего?
  8. Проходило ли публичное обсуждение предполагаемых итогов, подразумеваемых данным изменением? Знают ли люди, с чем и почему им придется расстаться?
  9. Работает ли история организации во времена изменений в пользу организации или существуют старые проблемы, которые выходят на поверхность и делают людей нерешительными и недоверчивыми?
  10. Объяснили ли сущность изменения (и сделали ли это с максимально возможными на данный момент подробностями) тем людям, которых оно затронет?
  11. Есть ли в организации люди с опытом проведения изменений и переходных периодов? Оказывают ли они свою помощь тем, кто в ней нуждается?
  12. Вменено ли кому-либо в обязанность наблюдать за тем, чтобы все, касающееся человеческого фактора изменений, проходило следует? Есть ли у людей с такими обязанностями все необходимые ресурсы для выполнения своей работы?
  13. Понимают ли руководящие изменением то, что переходные периоды потребуют для своего завершения намного больше времени, чем изменения? Отражает ли график изменения это понимание?
  14. Разработала ли организация какой-либо способ мониторинга состояния перехода? Не обязательно создавать команды мониторинга перехода, но организации необходимо нечто большее, чем ежедневные составления отчетности.
  15. Подтверждает ли культура организации идею помощи ее сотрудникам справляться с возникающими проблемами, или люди оставлены наедине со своими проблемами?

 

После этих вопросов, заданных прямо или использованных как основа для разговора, у вас сформируется понимание того, сможет ли организация пройти через переходный период без излишних трудностей или изменение будет для нее подобно крушению поезда. Чем больше негативных ответов вызывают эти вопросы, тем больше трудностей ждет впереди. Хотя достаточно сложно оценить результат в количественных показателях, но меньше десяти утвердительных ответов я считаю тревожным сигналом.

Само собой разумеется, чтобы получить адекватные ответы на эти вопросы, необходимо побеседовать с людьми на всех уровнях организации. Руководители могут быть совершенно оторванными от проблем рядовых сотрудников и предоставят вам информацию, не соответствующую действительности. Если вашим единственным источником информации является группа HR, то полученные ответы могут быть искажены их ресурсами и повесткой дня. Средний уровень управления, супервайзеры, персонал отделов сбыта, международного отдела и почасовые рабочие — все они имеют собственные конкретные планы, которые могут вас полностью захватить, если вы выслушаете представителей лишь одной из перечисленных категорий. Конечно, чтобы избежать этой ловушки, следует иметь информацию из множества источников.

ОСТАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ

Please enter your comment!
Please enter your name here