Особенности управления изменениями без лидерства на примере Японии

Западные методы управления, давно заслужившие признание в процессе изменений, по-разному себя проявляют в отличающихся культурах. Анализ опыта преобразований в традиционных японских компаниях показывает с какими трудностями сталкиваются управляющие в культурах, построенных на согласии, и что необходимо делать для проведения успешных трансформаций.

117

Современный дискурс управления изменениями.

Управление изменениями – сложная задача, которая вдохновляет на множество точек зрения. Общепризнанно несколько основных элементов управления изменениями:

  • вдохновляющие и эффективные лидеры изменений, выступающие образцом для подражания; 
  • видение и доказательство необходимости изменений, убеждающее персонал; 
  • новый образ мышления и поведение сотрудников; 
  • поддержка распространения с помощью самоорганизации. 

Большинство западных подходов делает акцент на лидере и агентах перемен, что имеет множественные подтверждения правильности такого решения. Но консультанты из McKinsey, основываясь на опыте проведения изменений в ведущих японских организациях (и в многонациональных организациях в Японии) приходят к выводу о том, что западные методы управления должны быть адаптированы к конкретным условиям страны.

Японский взгляд на управление изменениями.

Культура традиционных японских компаний мешает (является точкой конфликта) для применения некоторых принципов управления изменениями, принятых на Западе. Попытки бороться с культурой сталкиваются с серьезным сопротивлением, поэтому на практике организации сосредотачиваются на выявлении барьеров и опираются на программы управления изменениями. Набор простых практик может увеличить шансы на успех в крупных преобразованиях. Рассмотрим пять особенностей change management.

Место лидера в культуре согласия.

Лидеры изменений играют ключевую роль в продвижении новаций.  Они показывают другим путь, идут на риск, имеют сильное чувство миссии, страсть к инновациям, финансовые стимулы. И несмотря на то, что в этом случае речь идет о вовлечении персонала, тем не менее лидерские изменения запускают каскад изменений сверху-вниз, где “выскочки” ведут за собой остальных.

В традиционных японских организациях культура гармонии ценит координацию и гладкое сотрудничество, а не выделение или продвижение односторонних инициатив. Такая культура снижает вероятность появления лидеров. Здесь действуют «по центру» – руководители занимают свои должности в знак признания их прошлого вклада и их способности управлять разрозненными подразделениями организации с помощью программ длительной ротации. Давление со стороны акционеров ниже, ведь у многих компаний до сих пор нет совета директоров. Финансы управляются по более длительным циклам – среднесрочные планы охватывают от трех до пяти лет, с незначительным упором на квартальные результаты. 

Такая культура мешает выживанию в кризисных ситуациях. Но в этих случаях приглашают “варягов”, где они справлялись с рискованными задачами.

Среднее звено – барьер на пути перемен.

Непосредственные подчиненные лидера играют важную роль в трансформации глобальных организаций. Они усиливают инициативы лидера, делают их приемлемым для остальной части компании.  Но в традиционных Японских компаниях не существует условий, в которых сторонники перемен могли бы следовать за отдельными лидерами. Культура, ориентированная на консенсус, не поощряет поведение, которое может восприниматься другими, как негативное влияние.  А ведь в начале любое изменение нарушает привычные отношения, создавая конфликтные ситуации.

Руководители среднего звена стремятся доказать свои способности и улучшить работу, избавляя компанию от рисков. Для них изменения допустимы в случае ролевого моделирования сверху. Поэтому средний менеджмент часто становится препятствием для любых перемен и подавляет стремление к инновациям и совершенствованию корпоративной операционной модели и культуры.

Основание для изменений или конкретные ожидания.

Хорошо продуманные основания для изменений помогают сотрудникам западных компаний увидеть веские аргументы и вовлечь персонал в поиск и принятие решений относительно того, какой должна быть организация. Но во многих японских компаниях это не работает.

Обычно в культуре консенсуса описание должностных инструкций размыто, обязанности распределяются между многими сотрудниками, что оказывает негативное влияние и на индивидуальную подотчетность. Сотрудники по-прежнему полагаются на практики и процессы, полученные в процессе ученичества и за годы совместной работы, а не на структурированные корпоративные программы по наращиванию потенциала. При таких сильных социальных связях трудно проводить перемены с помощью трансформации отношения. А вот изменить четко сформулированный, периодически обновляемый бизнес-процесс гораздо проще. Поэтому руководители более четко определяют свои ожидания от персонала.

Изменения не каскадной волной, а сразу с периферии.

В западных компаниях изменения идут волной от лидера компании через его замов, распространяясь по организации (такой подход признается, как наиболее правильный). И несмотря на то, что японское управление характеризуют, как иерархически нисходящее (первые лица задают темп, а остальная организация выполняет) – это верно для работы в стабильных условиях. Во время перемен иерархические организации смотрят вверх, чтобы интерпретировать то, чего конкретно хочет руководство. Если они не получают конкретики (например, им предлагается видение будущего), то опасаются сделать первый шаг, что не позволяет изменениям распространяться.

Успех достигается в том случае, если передовая линия организации с самого начала изменений принимает детальное участие в определении новой модели. Уровень детализации и специфики в англосаксонских организациях будет считаться преждевременным или слишком подробным, но в Японии этот подход лучше всего работает для повышения доверия к программам изменений.

Особая роль агентов перемен

В организации, ориентированной на консенсус, один человек может сорвать изменения – даже на поздних стадиях и даже на более низких уровнях организации. Любой руководитель в Японии знает, сколько времени уделяется развитию поддержки, даже на низком уровне и в периферийных частях организации.  Так происходит потому, что в традиционных японских компаниях необходимо уделять много внимания выявлению так называемого последнего стоящего сотрудника, который сильно не любит перемены.  Хотя может возникнуть соблазн такой подход посчитать очень затратным и отклонить его, он повышает вероятность успешных изменений.

Практические советы по управлению изменениями в культурах, ориентированных на консенсус.

Опираясь на практику управления в традиционных японских компаниях, Андре Андоняне и Наойуки Иватани составили небольшой перечень советов. Они будут актуальны для любых организаций, которые ориентированы на достижение согласия между сотрудниками.

Подробное определение конечного состояния и скорейшее составление дорожной карты. Отсутствие подробного описания новой модели на ранних этапах процесса изменения нивелирует усилия лидеров. Западные компании запускают преобразование, основанное на видении и вовлекают сотрудников в определение того, какой будет новая модель. Но в японских – этот шаг должен происходить раньше, чем будут вовлечены сотрудники. «Строить самолет на ходу» никогда не бывает легко, но в традиционных японских организациях это очень сложно.

С самого начала руководству следует идти на передовую и создавать возможности для поддержки изменений. Необходимо выходить из кабинетов и изучать ситуацию в самом низу управленческой иерархии. Это позволит определить детали новой модели, предвидеть проблемы и позволит людям эмоционально участвовать в процессе изменений, делясь своими разочарованиями и стремлениями. Не стоит полагаться на средний менеджмент компании. Необходимо воспитывать сторонников перемен на передовой.

Составление карты организационной сети и устранение “последнего выжившего”. Отображение организационных сетей может выявить агентов изменений и расширить их возможности. Определение потенциальных препятствий очень важно для успешных перемен. Действия по преобразованию или нейтрализации противников изменений могут быть предприняты уже на ранней стадии процесса перемен.

Широкие коммуникации руководства напрямую с сотрудниками организации. Типичный каскад изменений сверху через среднее звено часто испытывает трудности в традиционных японских организациях по причинам, описанным выше. Гораздо более эффективны общие собрания, заседания, обсуждающие вопросы и т.п., где высшее руководство напрямую знакомится с большой аудиторией. Этот подход прорывает вертикальные стены организации, преодолевает внутренние фракции и передает призыв к действию, который напрямую затрагивает каждого члена организации.

Создание команды реформаторов, чтобы сразиться с последним выжившим. Чтобы снизить риски, исходящие от последнего выжившего, организациям нужна команда реформаторов. Эта команда должна не только включать различные наборы навыков и охватывать взаимодополняющие области, но и разделять общую решимость стимулировать изменения и преодолевать краткосрочные трудности, которые с ними связаны. Предварительные инвестиции в такую ​​целеустремленную команду имеют большое значение для поддержания изменений и внедрения процедурных и культурных элементов новой модели.

В этом контексте японские руководители в возрасте от 35 до 45 лет, становятся важным источником энергии для перемен. Это поколение, пережившее годы экономической стагнации, никогда не помнят золотых времен роста производительности и инноваций в Японии. Все чаще они понимают, что им нужно строить будущее, а не защищать наследие. Уменьшение чувства безопасности делает их более уязвимыми для рисков, чем предыдущие поколения, и повышает готовность к изменениям, если они получают хорошую поддержку в организации.

Итог

Особую роль в управлении изменениями лидерство начало приобретать в 90е годы прошлого века. Под лидерами стали понимать людей, которые “болеют” идеей и умеют с помощью мягкой силы вести за собой людей, на самых ранних этапах вовлекая сотрудников к выработке решения. Ярким представителем данного направления стал самый популярный в мире подход Дж.Коттера. Один из самых известных стандартов управления качеством ИСО 9001 долгие годы акцентировал внимание на создании рабочей группы и планировании, но в 2015 году также осознал ключевую роль лидеров. Постсоветская практика управления старалась использовать многие западные инструменты. И со временем пришло понимание того, что существуют разные культуры (как в странах, так и конкретных организациях), оказывающие влияние на управление. Неслучайно, выделяют американскую, японскую, немецкую модели управления. В.Демьяненко, обратил внимание, что во многих российских компаниях лидерский подход к управлению изменениями имеет ряд недостатков. Проанализировав несколько десятков успешных проектов изменений, он выделил в них общий перечень шагов.

В целом, можно отметить, что не существует универсальных подходов и в каждом конкретном изменении необходимо анализировать ситуацию.