Обзор книг по управленческому консультированию

Представленные книги позволяют не только начинающим консультантам познакомиться с профессией, но и опытным специалистам проанализировать свой опыт.

379
0

Существуют большое количество бизнес-литературы, предлагающей теории, модели, инструменты для управления организацией и достижения успеха в бизнесе. Такие книги выходят и под тегом «Консалтинг». Например, работа М.Зильбермана «Консалтинг: методы и технологии», в которой представлены 45 приемов (опросные листы, мероприятия, матрицы и т.д.). Описанные приемы могут применяться независимо от того, являетесь ли вы руководителем, консультантом или специалистом. Они помогают повышать эффективность, проводить диагностику проблем и возможностей, разрабатывать стратегию, осуществлять изменения и т.д. Но эти инструменты и модели не описывают отношения между консультантом и клиентом…

Классические отношения управления между руководителем и подчиненным основаны на властных полномочия в процессе постановки целей, организации работ, мотивации, контроля и пр. В рамках консалтинговых отношений речь может идти только о рекомендациях и скорее влиянии, чем управлении. Специфика профессии консультанта привела к разработке особых подходов эффективного взаимодействия с клиентом. Опыт консультантов [1] в этом направлении становится очень востребованным и организациями. Подобные отношения строят продавцы с покупателями, руководители с коллегами и подчиненными.Но для консультантов это ключевой навык, а для других профессий — дополнительный набор в «управленческом портфеле».

Данный обзор литературы кратко знакомит читателя с некоторыми подходами, подробно описанными с точки зрения бизнес-консультирования…

Работа с запросом.

Консультант, общаясь с руководителем и сотрудниками, постоянно выслушивает некоторые жалобы, просьбы, предложения. На них можно отвечать реактивно, стараясь реализовать или постараться разобраться в том, что лежит в основе.  В последнем случае на любой запрос, озвученную потребность, названную трудность консультант смотрит, как на симптом, требующий дополнительного анализа. Например, если покупатель обращается с запросом «продайте мне пылесос мощностью 3 000 Ватт» — продавец не спешит заявить о наличие или отсутствия товара, а помогает разобраться в реальной проблеме и удовлетворить ее.  В результате клиент может уйти со стиральной машиной и будет точно знать, куда в следующий раз ему обратиться с хозяйственными проблемами. То же касается запроса на оптимизацию бизнес-процессов или жалобы на безответственных сотрудников. Консультант проясняет ситуацию, ведь причина может лежать в иной плоскости, а реактивный ответ на жалобу не приведет к ожидаемому эффекту.

В таком ключе написана работа А.И.Пригожина «Методы развития организаций.» [2]. Автор продвигает концепцию «глубокого консультирования», основанную на «клиническом подходе» (его впервые ввели в начале 30-х годов Э.Мэйо, Ф.Ротлисбергер, Дж. Диксон). Идея состоит в том, что консультант проблематизирует клиента, помогает ему увидеть скрытые угрозы и возможности. Глубинность такого консультирования заключается в изучении причинно-следственных связей, выходящих за рамки сиюминутного контекста («воспринимать факты не буквально, а видеть за ними новую причинность»), а проблемы руководителя уходят корнями в внутрь организации.

В данном подходе при построении отношений с клиентом, для консультанта важно оказаться полезным, а не продать то, что заказывали в начале (не понравиться, а помочь). Задачей консультанта является выйти на уровни неосознанного спроса и донести до клиента необходимость пересмотра запроса. В выводах, рекомендациях, предложениях консультанта должна для клиента содержаться новизна.

А.И. Пригожин считает, что для клинического подхода процесс взаимодействия с клиентом может быть любым — экспертным, процессным и т.д. (см. ниже), но при этом сам подход задает логику, которой и придерживается автор («к эмпирическим фактам подходить клинически», а «мыслить клинически — значит не столько оказывать услугу, сколько ле­чить организацию»). «Клинический» созвучно с «врачебный», поэтому не удивительно, что Аркадий Ильич предлагает работу начинать с организационной диагностики [3], выявления патологии, и потом не идти за клиентом, а вести его.  Для этого консультант должен владеть большим арсеналом методов анализа и управления компанией и проявлять уверенность, обещая мотивирующие перспективы.

Сразу оговорюсь, что любую серьезную работу, подобную книге Аркадия Ильича, невозможно вместить в узкие рамки какой-то категории (тем более, что автор старался составить типологию консультационной деятельности, охарактеризовав существующие подходы на основе решаемых консультантом по управлению задач от экспертов до дженералистов и типа взаимоотношений — торговый, учительский, клинический). В книге также приведено много инструментов из предметных областей управления бизнесом (для работы со стратегией, маркетингом, структурой и т.д.).

Процесс консалтинга

Э.Шейн на перевале тысячелетий переписал в третий раз труд, отразивший взгляды современных консультантов, сформулировав принципы для многих коллег. В книге «Процесс консалтинга» [4] рассмотрены три крайних модели консультирования — «продаю и говорю», «врач-пациент», «консультирование по процессу». Первая модель описывает то, как консультант оказывает некую экспертную услугу, которую клиент не способен получить своими силами. Вторую, мы рассмотрели только что выше. А вот третьей Эдгар Шейн и посвятил свою работу. Важно отметить, что консультант (или другой специалист, оказывающий помощь) во время деятельности использует каждую из моделей в зависимости от ситуации… Неудачи в консультировании связаны «с преждевременными попытками выступить в качестве эксперта или дать совет, которого никто не просил». Консалтинг, как бизнес  стремится превратиться в продажу услуг экспертов (информации, идеи, рекомендации) и это уводит от оказания помощи…

В основе всех организационных проблем лежат человеческие отношения и процессы, поэтому компанию следует рассматривать, как живую систему. Э.Шейн исходил из того, что помочь возможно тогда, когда компания сама этого хочет и прилагает усилия. Поэтому при консультировании необходимо опираться на знания, связанные с оказанием помощи (вовлеченностью клиента, обучаемостью в индивидуальном теме, помощью в достижении клиентами собственных открытий и т.д.).

Работая с организационными проблемами, консультант сталкивается с высокой неопределенностью. Поэтому один из принципов консультирования по процессу — «познайте степень своего неведения, неосведомленности». Нельзя определить истинное положение вещей, если не сталкиваешься с ним на практике, поэтому постановка диагноза и решение проблем — процесс, который консультант и клиент проходят вместе.

С точки зрения консультирования по процессу консультант не ставит диагноз и не предлагает решение, а помогает организовать процесс поиска и побуждает клиента самостоятельно выносить суждения о положении дел и планах. Поэтому консультант может быть не специалистом в решении конкретной проблемы (например, связанной с маркетингом или финансами, или стратегией), но помочь выявить ее — в его компетенции.

Целью консультирования по процессу является установление таких отношений с клиентом, которые позволяют совместно ставить диагноз и решать проблему. В результате сотрудничества клиент не только достигает цели, но и формирует навык продуктивной работы.

В книге множество примеров из практики автора, что раскрашивает красками черно-белые теоретические выкладки.

Вмешательство в организацию

Отношения между консультантами и организацией принято рассматривать, как вмешательство (интервенция). В книге Невиса «Организационное консультирование» [5] под этим процессом понимается «вхождение в действующую систему с целью каким-то образом помочь ей».

Культура и знания консультанта и клиента могут значительно отличаться, что Невис организационное консультированиеприводит к отказу от сотрудничества или вызывает напряжение.  Поэтому «любой акт вмешательства может рассматриваться как вдохновляемый дерзостью и самонадеянностью консультанта».  Приходя в устоявшуюся организацию, интервент нарушает чужую границу и принимает вызов, взваливает «на себя бремя ответственности за поступки, осуществляемые этой системой на свой страх и риск. То, как ему удастся сочетать влиятельность со скромностью, окажется решающим для успеха и неудачи в построении взаимоотношений». Неудивительно, что при этом он сталкивается с сопротивлением.

Э.Невис прямо говорит, что описываемый им подход является разновидностью процессного консультирования. Целью вмешательства является повышение уровня осознания организационных явлений и привлечение внимания к проблемам. Автор опирается на гештальт-модель вмешательства, поэтому описывает процесс сотрудничества с клиентом сквозь призму цикла-контакта — привлечение внимание к проблеме, мобилизация энергии, действие и т.д. [6].

Консультант выполняет две роли: обучает клиента осознанному подходу к управлению с помощью процесса, описанного циклом-контакта; обеспечивает присутствие. Находясь внутри организации, консультант предпринимает усилия, для того, чтобы сдвинуть проблемы клиента с мертвой точки. Для этого он пользуется преимуществами «предоставляемыми различием, маргинальностью и привлекательностью для клиента, чтобы использовать собственную личность наиболее мощным образом». Консультант служит наглядным примером того, как работать с проблемами, поэтому старается вызвать интерес клиента и мобилизовать его энергию на изменения.

В книге Э.Невиса подробно рассмотрено, как консультант воздействует не только на клиента, но и на свое осознание с целью создания благоприятных условий для сотрудничества. Описаны два метода интервенции — провокативный (авторитарное поведение, направленное на сильную ответную реакцию клиента и разрушение старого порядка) и эвокативный (заинтересовать клиента, перевести его взгляд с одних объектов на другие и побудить к осознанию в процессе которого возникнут спонтанные изменения).

Экологичное консультирование

Книга, о которой пойдет речь — это не обычный труд о моделях и инструментах Ковалев НЛП-Консалтингнейролингвистической программирования. С.В.Королев в названии «НЛП-консалтинг: введение в человеческое благополучие» удачно отразил суть содержания.  Работа в основном посвящена тому, как специалисту, оказывающему помощь в области психотерапии, психологии, педагогики, коучинга, строить экологичные, продуктивные отношения. Автор имеет богатый опыт в том числе консультирования бизнесменов и решения организационных проблем.

Помощь оказывается благодаря изменению ментальных карт (рефреймингу [7]) клиента. Процесс консультирования представляет собой: обнаружение «ошибочных» карт относительно актуальной для клиента области или проблемы; прояснение причин, не позволяющих клиенту самому справиться; коррекция. В книге приведены методы, как западных авторов [8], так и  личные разработки автора [9] для работы над проблемами.

Чтобы построить продуктивные отношение, консультанту необходимо установить с клиентом раппорт (бессознательное доверие, синтонность, путем взаимоуподоблению друг другу). Согласно «классической» схеме присоединение друг к другу достигается благодаря особенностям дыхания и идентичности поз — отзеркаливанию, подстройке к убеждениям и ценностям клиента.

Если в книгах по процессному консалтингу приводится типология ролей, которые выполняют консультанты, то в этой работе автор обращает внимание на клиентов (жалобщики, визитеры, покупатели).

Описанные инструменты направлены на быстрое разрешение проблем клиента и экологичное взаимодействие (в работе отсутствуют определения истино или ложно — важно, чтобы сотрудничество консультанта и клиента помогало жить в благополучии).

Консультирование лиц, принимающих решение

М.А.Иванов вводит понятие «клиентцентрированное консультирование»… С одной Иванов Консультирование первых лицстороны он показывает взаимосвязь между бизнесом, организацией, социально-политической плоскостью, отношениями консультанта и клиента, а с другой — указывает на первичность личности по отношению к организации. Особую актуальность это приобретает для российских компаний, где многие собственники являются и управляющими. «Любая организация — это всего лишь инструмент для реализации целей и интересов конкретных людей».

В работе убедительно показано, что управленческое консультирование это особая полидисциплинарная профессия, со своими школами и методами, критериями оценки эффективности и этическим кодексом. «На российском рынке присутствуют тысячи и тысячи  людей, которые рекомендуются консультантами по управлению или тренерами-консультантами, не имея ни профессиональной подготовки, ни даже адекватного представления об этой профессии. Эти люди не прочь подработать, искренне уверенные, что при их огромном опыте, пусть и в других областях, проконсультировать клиента им вполне по силам».

Книга «Консультирование первых лиц, компании» [10] является развитием идей процессного консалтинга. В ней очень емко и структурировано изложен процесс управленческого консультирования: поиск клиентов (маркетинг); предконтрактная работа с клиентом; заключение договора; диагностика; планирование; использование управленческих технологий; завершение проекта. Книгу можно использовать, как лупу, для того, чтобы читатель смог проанализировать свой личный опыт консультирования.

Сложный консалтинг

Если, прочитав, рассмотренные выше книги, у вас сложится впечатление о том, что теперь вооружившись знания сможете «консалтить слева направо» принося пользу  Бесстрашный консалтинг. Искушения, риски и ограничения профессииклиентам, то Эрик де Хаан поможет остудить такой пыл — «из-за простой классификации и разрастающегося числа определений данная книга создает впечатление, что консалтинг прост и понятен, хотя, как показывает мой опыт, это вовсе не так. На практике я часто не понимал, что значит консалтинг в данный момент и какая его форма сейчас была бы наилушей.» В книге «Бесстрашный консалтинг. Искушения, риски и ограничения профессии.»  рассмотрен ряд «неприятных вопросов», на которые автор, опытный консультант, «в своей практике, т.е. в конкретных ситуациях, часто не мог найти ответов». Например, «как на деле можно отличить консультанта от льстеца»,  «когда консультанту стоит быть безответственным» и др.

По мнению автора консалтинг стоит рассматривать не как процесс, развивающийся во времени, а «умонастроение в настоящем». Несмотря на то, что Хаан описывает этапы консалтинга (подобно тому, как это сделано в книге М.А.Иванова), он предлагает бороться «с описанием консалтинга как смены нескольких фаз, чтобы в результате не сложилось впечатление линейности». Фазы свидетельствует о том, что время течет и обстоятельства меняются, ограничивая возможности консультанта в данный момент. Ведь «консалтинг существует только здесь и сейчас», и задача консультанта включиться в то что происходит с клиентом, быть открытым и отмечать, что происходит с ним в каждый момент взаимоотношений.

Находясь в текущем моменте консультант занимает одну из позиций (умонастроение, принимающее определенную форму):

  • бесстрашное высказывание — открытое и честное мнение…
  • исследование — выслушивание, анализ предоставляемой информации…
  • самомониторинг и самоконтроль — проведение консальтинга с более объективной точки зрения…
  • содействие в переменах — участие в изменениях и уважение к происходящему…
  • отход в сторону — предоставление клиенту возможности действовать…

С учетом терминов, используемых в других книгах, перечисленные аспекты можно назвать ролями или функциями консультанта. Автор обращает внимание, что среди этих основных позиций нет «давать совет», т.к.  «само предоставление совета образует только очень небольшую часть заданий в консалтинге».

Чтобы консультант мог находиться в соответствующем «умонастроении» Э.Хаан опирается на несколько областей:

  • медитация Випассана — «отмечать в каждый момент времени, что сейчас происходит, и затем позволить этому уйти по наступлении следующего момента»…
  • герменевтика — толкование происходящего, обладая разными интерпретациями (например, «вы не можете понять целого, не видя частей, и не поймете части, не видя целого»)…
  • психоанализ — «отмечать то, что происходит в каждый момент общения между» консультантом и клиентом…

Из книги читатель узнает, что большая часть консалтинга — титанические усилия для понимания и борьба за то, что можно сделать. А четкая структура в книге обманчива и направлена на создание пространствf для обсуждения более деликатных аспектов консалтинга.

Краткий справочник по управленческому консультированию

Анализируя практику управления и консультирования, а также изучая теоретические работы каждый из нас формирует свой пул инструментов. На мой взгляд, этот процесс наиболее продуктивен, если фиксируешь мысли «на бумаге». Поэтому на сайте пополняется ряд материалов по вопросам управленческого консультирования.  Я их структурирую в справочник [11] (надеюсь со временем он станет не кратким). Буду рад участию и обратной связи.

В этом обзоре я обошел вниманием талмуд под редакцией Милана Кобра, но включил его в справочник.

Ссылки

  1. Консультант по управлению — это … я.
  2. «Методы развития организаций» А.И. Пригожин
  3. Организационная диагностика, как инструмент управления изменениями
  4. Процесс оказания помощи, как управление изменениями (Шейн)
  5. «Организационное консультирование» Э.Невис
  6. Гештальт-подход к управлению изменениями
  7. Рефрейминг (Л.Болмэн)
  8. Модель проблемного пространства SCORE (Р.Дилтс)
  9. Повышение готовности изменяться с помощью раскрутки (С.Ковалев)
  10. Сотрудничество руководителей и консультантов для успеха компании путем повышения эффективности управления (М.А.Иванов)
  11. Справочник по управленческому консультированию

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here