Великие теории изменений
Р.Хайнце представляет обзор основных теорий управления изменениями организациями на основе исторического экскурса представлений о том, как устроены компании. Каждая из великих теорий изменений описана в виде метафоры. И в конце автор предлагает уникальный подход по выбору наиболее подходящей для проведения изменений теории преобразований.
Если вы впервые сталкиваетесь с понятием метафоры в организационном управлении или находитесь в поисках одного универсального метода управления изменениями, то вам лучше сперва познакомиться с идеей Г.Моргана. Его работа в наглядной и простой форме позволяет понять необходимость широкого взгляда на управление организацией. Так же вы можете в разделе онлайн-курс «Управление изменениями» узнать о том, что представляет собой правильная модель организации. Собственно, метафора — это один из способов моделировать компанию. А уже от того какова модель — будут зависеть процессы изменений и управления ими.
Ниже мы станем в основном говорить о том, какие интересные, отсутствующие у других авторов, идеи предлагает Р.Хайнце. И главная — люди отличаются по возможностям восприятия новых метафор.
«Есть люди, которые потому ошибочно считаются упрямыми, что не в состоянии воспринимать внешние сигналы на основе личных культурных моделей; есть другой тип людей, которые более способны к восприятию, поскольку им удается обрабатывать эти сигналы. Следовательно, только те люди могут научиться новым образцам поведения и эффективно реализовывать их в новых контекстах, которые способны декодировать принятые сигналы с помощью близким им систем ценностей, норм и правил».
На этом этапе нашего изложения впору задуматься о том, к какому типу людей относите себя. И понять, стоит ли дальше читать, потому что мы будем разговаривать об очень разных подходах, а значит точно нарушим зону комфорта. Готовы к таким испытаниям?
Что приводит к ошибочным решениям в выборе методов управления изменениями
Управляя изменениями, мы стремимся объяснить реальность с тем, чтобы принять наиболее адекватные решения. При этом наша точка зрения, даже если мы логично обосновываем ее, всего лишь суждение о реальности, которое может быть ошибочным. Вероятность ошибки возрастает в том случае, если мы наши ментальные установки не подвергаем анализу.
Управление изменениями в большинстве случаев столь сложная системная задача, к решению который не представляется возможным применить какие-нибудь универсальные методы управления. Вначале необходимо сформировать представление об организации, методах ее работы. Предлагаемая методика проведения изменений должна содержать в себе прожитую историю компании, ее символы, способы работы, понимание проблем, выработанные способы решений и пр. Собранная обо всем этом информация ложится в основу модели изменяемой организации. К тому же, для описания компании в организации используется свой язык, являющийся результатом ее опыта. Последний может быть в чем-то полезным, в чем-то вредить. Со всем этим и стоит разобраться.
Теории организационных изменений
Существуют разные теории изменений, которые являются представлением о том, как устроена организация и, как она трансформируется. Понимание этого влияет на методы, которые используются для трансформации компании.
Каждая организация имеет собственные метафоры, символы, истории, убеждения о том, как необходимо изменять компанию. Они сформированы теоретическим и практическим опытом. Для принятия решений люди опираются на них. Поэтому точно выявив образы и модели, которые отражают устройство предприятия, у нас появляется возможность нарисовать более объективную картинку ситуации. Общение с сотрудниками позволяет приоткрыть фоновые истории, которые помогают интерпретировать ситуацию. Выявление таких историй позволяет снять защитные механизмы и взглянуть откровенно даже на негативно оцениваемые явления.
«ни одна метафора не существует в чистом виде. Скорее можно наблюдать, что именно многочисленные и разнообразные комбинации приводят к постоянным сюрпризам в повседневной жизни предприятия.»
Рассмотрим распространенные теории изменений. Их последовательность можно рассматривать, как историю развитию походов к управлению изменениями.
Метафора инженера, механического мышления и бюрократических организаций
Предприятие возникает потому, что какой-то человек имеет волю и желание вывести на рынок некий продукт. Для этого он создает организацию, становящуюся инструментом для достижения его целей. Если цель меняется — возникает необходимость проводить реорганизацию.
Менеджмент представляется, как процесс планирования, организации, инструктажа, координации и контроля. А организация является системой упорядоченных отношений, структур и правил, которая обеспечивает бесперебойное решение задач и достижение целей. Организация должна работать наиболее эффективным способом, поэтому ресурсы направляются на устранение ограничений.
Такой взгляд на организацию стал причиной многих технологий менеджмента, где на переднем плане стоят рациональное планирование и контроль. Этот взгляд стал доминирующим в представлениях об организации. Большинство методов, то чему учат бизнес-школы основано на метафоре организации как машины.
«Большая часть инструментов менеджмента, узаконенных на предприятиях, укоренена в этом кругу идей. Наши университеты и другие высшие учебные заведения преподают науку, аксиомы которой основаны на метафоре машины. Составление и оценка баланса производится согласно критериям эффективности, заданной в этой метафоре. Налоговое законодательство также базируется на мысли о функциональном применении налоговой экономии, когда выигранный капитал реинвестируется для нового повышения эффективности.»
Такие организации имеют запрограммированные реакция на разные события. Поэтому важно продумать разные возможные будущие ситуации, учесть все риски, оценить сценарии будущего. Но в тот момент, когда случается неожиданное — организация подвергается серьезному стрессу.
Идеальное состояние системы управление символизирует кнопка на столе руководителя, которая горит желтым или зеленым цветом, в зависимости от того, как обстоят дела.
Важно заметить, что изменение системы в организации прежде всего происходит посредством преобразования информационной системы.
Метафора потребностей и мотивации
Данная теория близка метафоре организации, как организма (предложенной Г.Морганом). Находясь в окружающем мире, такой живой организм борется за выживание. При этом существуют разные типы организаций, подобно тому, как в природе существуют рыбки и волки. Форма организации будет зависеть от условий, в которых она существует. В стабильном и защищенном окружении распространены бюрократические организации, а в турбулентной, конкурентной среде — гибкие организации.
Организация продолжает функционировать, когда удовлетворяются потребности ее сотрудников и заинтересованных лиц. Возникает вопрос о том, как интегрировать индивидуальные и корпоративные потребности.
Сотрудник объявляется ценным ресурсом компании. Методы управления предлагают способы модификации бюрократических структур, стилей руководства и организации труда, позволяющие ставить перед сотрудниками более мотивирующие задачи. Они направлены на то, чтобы побудить каждого сотрудника применять собственные способности для самоопределения и творческой самоорганизации. Работник компании должен видеть смысл в том, что он делает. Это повышает лояльность к компании.
Цель менеджмента — объединить удовлетворение личных потребностей и цели предприятия, тем самым повышая работоспособность отдельного человека и его ощущение осмысленности труда.
В таком подходе есть механистическое стремление к достижению целей руководства, путем воздействия на потребности сотрудников. Тогда нужно учитывать, что придется постоянно использовать ресурсы, чтобы сохранять мотивацию.
Метафора адаптации и выживания
Организация представляется открытой системой. Чтобы выжить она должна выстраивать соответствующие отношения с окружающим миром. При этом необходимость адаптации к потребностям внешнего мира первична по отношения к внутренним потребностям организации. Поэтому в рамках данной метафоры внимание руководства всегда направленно во вне и нацелено на адаптацию организации. Идея ориентации в первую очередь на клиента, удовлетворение его потребностей и соответствие качества продукта, ожиданиям клиентом — отлично вписывается в рассматриваемую метафору.
«проблематическая ситуация должна интерпретироваться как неудавшаяся попытка в какой-то момент обработать потребности связки «система-окружающая среда» таким образом, чтобы они могли быть приведены к приемлемой форме.»
Задачей менеджмента является выстраивание такой стратегии деятельности компании, которая позволяет выжить в сложившихся условиях. Для этого анализируется окружающая среда организации — клиенты, конкуренты, поставщики, профсоюзы, органы власти и т.д. (важно какие интеракции совершает организации с окружающим миром). Выделяются ключевые требования, которым должна организация удовлетворять для собственного выживания. Критерии учитывают, как условия окружающей среды, так и потребности организационных единиц компании. Таким образом достигается взаимная «подгонка» между различными структурами потребностей.
«В зависимости от окружения требуются различные формы организаций, которые бы удовлетворяли различные ассоциированными с ними потребности. Искусство состоит здесь в таком адаптировании потребностей, которое бы позволило организации в соответствии с экономическими принципами оплачивать этот процесс».
Компании, находящиеся в динамично меняющейся окружающей среде, выстраивают структуры управления с высокой степенью вариативности. В 1998 году У.Беннис предложил понятие «адхократия», предлагающее использовать проектные команды под выполнение текущих задач, после чего они распускаются.
Метафора культуры предприятия
Сегодня любые изменения организации не обходятся без внимания к культуре компании. Под ней понимают «те модели развития, которые нашли выражение в системе аккумулированных обществом знаний, в его религиозных представлениях, ценнотях, праве и повседневных ритуалах«.
«Во многих дискуссиях об американском менеджменте оставляются без внимания культурные и исторические обстоятельства, которые позволили американцам добиться такого процветания. При этом снова и снова утверждается, что техники и модели американского менеджмента можно перенести из одного контекста в другой. » «Прививать японскую философию качества в немецких производственных цехах столь же трудно, как доносить немецкие требования к качеству до японских автомобилестроителей.»
Культура скорее является тем, что уже есть, чем тем, что хотелось бы иметь. Она оценивает определенные действия как «нормальные», а другие, как «ненормальные».
Когда говорят о том, что была изменена культура организации в первую очередь стоит посмотреть — не старая ли это культура, которая которая ослабила или усилила какие-то из своих особенностей.
Понять культуру предприятия легко по тому, как сотрудники оценивают и воспринимают то или иное явление.
В разных подразделениях может существовать своя субкультура. Что не будет мешать им существовать в рамках организации, объединенных миссией, общими установками. Разные системы ценностей, конкурируя друг с другом, «как мозаика реальностей, отражают культуру предприятия«.
Между стилем руководителя и культурой предприятия существует связь. Но никакой руководитель не обладает монополией на формирование культуры.
Метафоричные представления об организации являются частью культуры. Поэтому все, что не соответствует ей (т.е. иные метафоры) будут восприниматься, как «ненормальное». В той ситуации, когда мы не разделяем метафору и культуру организации или пытаемся посмотреть независимым взглядом в роли консультантов — мы выглядим, как иностранцы. Интерпретация чего бы то ни было происходит в рамках принятой культуры. Поэтому, когда разработанное решение соответствует культуре (даже в том случае, когда оно неверно) будет легко обоснованно, как верное.
Культура определяет все то, что люди определяют как возможное. Решение, которое не соответствует культуре организации, вызовет сопротивление.
Метафора политики предприятия
Интриги, выражающие специфические интересы сотрудников, хорошо отразить в виде политической метафоры. На уровне топ-менеджмента под политикой понимают искусство по достижению целей, несмотря на сопротивление других. А на нижних уровнях организации, политика воспринимается негативно, как попытка отстаивать свои личные, карьерные интересы.
Задачей менеджмента становится исследование соотношений между интересами, конфликтующими сторонами и властью.
«В повседневной жизни человеку часто бывает трудно напрямую выразить свои интересы. В результате он сознательно или бессознательно маскирует свои интересы под разнообразные второстепенные стратегии. Но для защиты и расширения своих интересов мы всегда готовы к немедленной обороне или нападению.»
Интересы сотрудника в большей степени соответствуют интересам организации, когда сотрудник самоидентифицирует себя с компанией через нормы, ценности, принципы деятельности. И эти интересы достигаются через коалиции и альянсы (группы, коопирирующиеся вокруг тем, событий, решений, ценностей).
«В процессе изменений необходимо распознать различные интересы и через гипотезы сделать их очевидными для системы. Где бы не находился центр интересов, важно показать системе связь между задачами, стратегическими целями и различными ролями. Чем более наглядно будут вскрыты точки соприкосновения всех трех областей влияния, тем больше будет шанс растопить сердца людей.»
Когда интересы вступают в противоречие — возникают конфликты. Обычно их принято рассматривать, как наносящие вред организации. Но иногда «дешевле» просто учитывать наличие конфликта.
Власть — последняя инстанция, разрешающая конфликты, когда не удается их разрешить «мирным» путем. Власть может проявляться скрытым путем (например, через сети и альянсы). Поэтому в процессе перемен необходимо учитывать все источники власти.
«Тем, кто проводит изменения, крайне важно удерживаться от соблазна ликвидации каких-то обнаруженных ими властных структур. Это не является целевой установкой развития организации. Властные структуры — порождение организационных структур и структур интересов. Их действие основано на формах необходимости, очевидных во внутренней перспективе предприятия.»
Метафора обретения превосходства посредством быстрой обработки информации.
Организация сравнивается с мозгом, как системой, перерабатывающей информацию и управляющей процессами принятия решений. Она представляет собой информационную, коммуникационную систему. Но при этом обладает большими ограничениями в рациональной обработке информации, поскольку существует человеческий фактор. Сегодня, когда возрастает роль информационных технологий ограничение на рациональность уменьшается семимильными шагами. Но встает вопрос о стыковке между разными системами обработки информации.
Миф об «обучающейся организации»
Организации, способные учиться и самоорганизовываться, подвергают проверке собственные нормы и стандарты. Системное мышление позволяет описывать и истолковывать наблюдаемые модели поведения, представленные в компании.
«Прежде всего речь идет об обнаружении ролевого поведения и его моделей во время конфликтов, при совершении ошибок, в структурах команд и в сопровождаемых этими командами процессах или в подборе слов при обозначении ценностей и подходах к решению проблем».
Алгоритм действия руководства состоит в наблюдении, образовании моделей (высказывании гипотез), и интервенции (воздействии на систему). Модели, которые анализируются, представляют собой циклы обратной связи. Отрицательная обратная связь является корректирующим воздействием (когда произошло отклонение от нормы, действия направляются на то, чтобы вернуть в начальное состояние систему). Положительная обратная связь продолжает то же самое действие, которое привело к отклонению, тем самым увеличивая его. Т.о. отрицательная связь ведет к равновесию, а положительная к эскалации.
«Развитие организации возможно только при условии, что все участвующие в процессе системы и отдельные их элементы идентифицированы и во время изменений соединены между собой в качестве датчиков обратной связи.»
Познание стремится обучение сделать прозрачным, что затруднительно, т.к. многие явления в организации комплексные (охватывает много элементов и связей) и выделить циклы обратной связи не получается. Но бывает возможно выделить некоторые базовые модели поведения, которые усугубляют проблемное состояние организации. Тогда появляется возможность скорректировать действия. Для того, чтобы увидеть такие циклы, необходимо занять метапозицию (посмотреть на происходящее со стороны).
Метафора обучающейся организации имеет свои корни в кибернетике. Поэтому в дополнении к постановке цели и плану его достижения, предлагается рассмотреть ограничения, т.е. то чего организация хотела бы избежать (критических параметров, которые должны быть предотвращены с помощью отрицательной обратной связи).
Т.о. управление изменениями в рамках метафоры обучающейся организации будет представлять собой движение к желаемому состоянию с проведением постоянных корректирующих мероприятий, возвращающих компании на запланированный путь.
«Чтобы научиться обучению — нужно найти пути, открыто и наглядно показывающие окружающим, как действующие лица пришли к своим суждениям или оценкам и как они транслируют их вовне. «
Метафора лжи, обмана и «неделания того, что говорят».
Мы постоянно сталкиваемся с противоречиями в поведении людей. С одной стороны, они заявляют о приверженности определенным ценностям, с другой, принимают решения, идущие в разрез с заявленными ценностями. Такое поведение подрывает формальные принципы менеджмента и общий принцип ответственности. Одной из причин «нелогичного», «лживого» поведения сотрудников являются защитные реакции. Но ни одна формализованная теория управления не учитывает его и не распознает.
«защитные реакции возникают чрезвычайно рутинным образом, почти автоматически — и они функционируют. В большинстве случаев они возникают совершенно подсознательно. Сознательность действия снизила бы его качество, так как ему бы не хватило легкости. В результате данные действия воспринимаются как нечто само собой разумеющееся.»
В том случае, если возникает желание разобраться с реальным поведением, отклоняющимся от постулированных на предприятии норм и правил, ничего не остается, как начать дискуссию, вскрывающую эти противоречия.
«Крупные предприятия задают себе такие установки, как открытость, честность и доверие, и утверждают, что и впрямь действуют в соответствии с ними, даже если одновременно срывают от своих акционеров убытки, заводят тайные списки возможных увольнений или во времена жесточайшей экономии повышают зарплату топ-менеджмента.»
Метафора лжи предписывает такое обоснование собственной позиции, объяснение и оценку основных ценностей, при которых они бы не ставились под вопрос и не проверялись другими людьми. Защитные действия как раз направлены на такое поведение.
«Решение состоит не в том, чтоб, грозя пальцем, морально осуждать эти стратегии. Благодаря этим стратегиям люди обладают высокой степенью защиты, от которой они не хотят отказываться до тех пор, пока не знают, как почувствовать себя столь же уверенно с другими стратегиями. Во время нашей работы с процессами изменений мы должны раскрыть эти стратегии, обсуждая их с участниками. Поскольку, однако, защитное поведение является рутинной, усвоенной в раннем детстве, это дается всем участникам с достаточно большим трудом.»
Метафора одинокого странника, вопиющего в пустине
Метафоры и ментальные модели показывают различные фреймы, отличающиеся у сотрудников (на их основе формируется представление о том, что нужно или не нужно делать). Организация имеет некую общую культуру, ментальную картинку, метафору в рамках которой принимает решения. Таким образом желание изменений сталкивается с рамками «психологической тюрьмы» — преобразования интерпретируются на языке и в модели текущих предпочтений и понимания. Чтобы реально изменить систему, необходимо понять границы текущего понимания.
«выход за рамки известных в организации интерпретаций делает человека уязвимым и отличным от тех, кто живет и действует вннутри даанных рамок. Поэтому менеджер по управлению изменениями проиводит на своих коллег впечатление чужого и «теоретического».
Принято считать, что задачей менеджмента является сбор и трактовка информации, как нечто объективное. При этом интерпретировать происходящие в организации явления можно из внутренней и внешней перспективы. Когда мы находимся внутри компании — «все выглядит беспомощным, действия иррациональными, но все же, быть может, успешными.» Если мы оцениваем проблемы организации находясь вне ее — процессы изменений несложно анализировать, комментировать и давать советы. Правда это напоминает пословицу «чужую беду руками разведу, а своей ладу не дам».
Вопрос состоит не в том насколько объективным является какое-то из представлений, а о том, насколько полезными являются они.
Сложность/комплексность организационной жизни остаются для менеджера запутанными и непрозрачными. «Из такой модели он не может вывести рецептов поведения, но должен делать вид, что может.» Поэтому усилия направляются на объяснение своей логики и навязывания своего мнения. Если кто-то высказывает критику, то менеджер включает защитные механизмы. Чем больше в организации критиков, тем больше руководитель чувствует себя «странником в пустыне». Для поддержания своей позиции он приглашает консультантов и тренеров.
«Менеджмент имеет власть, позволяющую ввести модель, действительную для всех сотрудников, и на ее основе в результате производится расчет. На основе установленных таким образом норм, принципов, стандартов и т.д. в качестве критериев различия может быть создана система упрощения, которая обеспечит возможность ориентации. Для принятия своих решений менеджеры нуждааются в такой ментальной карте, которая дает им представление о том, в каком квадрате они двигаются и приблизились ли они к цели.»
В организации существует большое количество представлений и верований и руководство занимается их систематизацией, разрешением конфликтов и следит за тем, чтобы они способствовали успеху.
Метафора социальной системы
В предыдущих метафорах мы говорили о том, что организации адаптируются под меняющиеся условия или внешняя среда отбирает те организации, которые ей соответствуют. В данном случае речь идет о том, что организация имеет свою идентичность и старается постоянно ее восстанавливать (борется за сохранение себя такой, какая она есть(см. теорию аутопоэзиса Матураны и Варелы). Последнее достигается за счет циркуляций моделей повторяющихся взаимодействий (интеракций). Т.е. те процессы и явления, которые повторяются из раза в раз и являются неким механизмом, поддерживающим самость компании, отделяющих ее от остального мира (организации постоянно стремятся разграничить себя с окружающим миром).
Когда мы пытаемся привнести что-то новое в компанию, то существует два варианта преобразования:
- инновация интегрируется в существующие интеракции;
- инновация трансформирует организацию в систему с иной идентичностью.
И не зависимо от того, спускают изменения сверху-вниз или они результат случайных отклонений — запускаются внутренние интеракции, которые или способствуют возникновению и развитию новых систем идентичности, или защищают систему от посягательств на ее преобразование.
Здесь очень важно понять, что некоторые проблемы, с которыми сталкивается менеджмент, возникают по причине того, что организации такие какие они есть. Т.е. идентичность системы порождает проблемы или является их причиной. Менеджмент же настойчиво стремится искать проблемы совсем в других местах, пытаясь сохранить идентичность компании.
Таким образом мы видим, что не требования окружающей среды подталкивают организацию к каким-то действиям и переменам. А структура компании, ее привычки, присущие ей циклы определяют какие сигналы принимать из вне и как их трактовать. Мы получаем ситуацию, когда внешняя среда и организация стараются приспособиться друг к другу.
«в рассуждениях о росте, изменении или развитии организаций должно уделяться внимание факторам, которые отражают представление организаций о самих себе и связанное с ним отношение к окружающему миру. «
Из рассматриваемой метафоры следует вывод: организации постоянно меняются, но нельзя просто распорядиться и проконтролировать изменения. И связано это с огромной сложностью, комплексностью такой системы, как организация (многослойностью, огромным количеством взаимосвязей).
Креативное разрушение
Изменение организации является шагом в формировании новых метафор.
«менеджер по управлению изменениям становится социальным архитектором, который бросает вызов социальным отношениям и структурам для того, чтобы заново сформировать организацию. При этом новые концепции характеризуются скорее с точки зрения того воздействия, которое они оказывают на процесс смысловой переработки внутри организации, нежели с точки зрения своей обязательной реализации».
Новое создается из старого, а значит необходимо по достоинству оценить неизбежности и возможности прошлого, и по ним измерить потребности будущего. Если рассуждать в архитектурной метафоре, то необходимо взять имеющееся здание, использовать его несущую структуру, чтобы перейти к новому. С одной стороны, старая форма ограничивает, но с другой старая идентичность используется для того, чтобы компания расцвела новым цветом.
«Задача преобразователя состоит в том, чтобы от миссии или базового поручения прийти к проработанному каталогу планов, на основе которого модель долгосрочных, длительных процессов изменений может стать составной частью организации».
А сделать это возможно в том случае, когда менеджер по управлению изменениями творчески разрушает и заново строит систему социальных отношений. Идентичности, роли остаются нетронутыми.
«мы оставляем идентичность людей нетронутой, а вместо этого концентрируемся на переплетении их отношений. Таким образом, мы бросаем отдельному человеку новые вызовы, но не демонтируем структуру его личности. Мы вносим помехи и путаницу в систему, чтобы она пришла к осознанию собственных циркулярных моделей, а также обрела способность принимать креативные решения.»
Как управлять организационными изменениями
Наиболее распространенный способ управления изменения заключается в деятельности системного прагматика. Суть идеи состоит в том, что изменения могут состоятся только в том случае, если какое-то представление (метафора) будет объявлено действующим и затем проводиться в жизнь.
Например, многие теории организаций основаны на представлении о том, что начальным импульсом изменений являются внешние обстоятельства. Последние рассматриваются, как вызов для организации, на который компания должна отвечать или приспосабливаться к нему. Разработанная для этого стратегия станет успешной, если будет проявлено достаточно настойчивости и упорства.
«Пока более высокий уровень иерархии назойливо повторяет, что мир такой, а не другой, производится набор тренеров и консультантов, которые заботятся о том, чтобы это мировоззрение осело в головах людей. И это нормально до те пор, пока жива уверенность, что людей можно манипуляциями заставить конгруэнтно усвоить любую модель поведения (впрочем, незначительные отклонения допускаются).»
Противоположным способом управления будет системный аналитик. Такой специалист по изменениям развивает в себе чувствительность ко всем происходящим событиям, пытаясь ухватить всю сложность организационных явлений. В этом своем стремлении анализировать, менеджер может так и не начать действовать. И в этом месте трудно не вспомнить пословицу: «Думай как человек действия, и действуй как человек мысли.»
Теперь, когда мы познакомились с двумя крайними подходами к управлению изменениями, вывод не порадует, как первых, так и вторых:
«Менеджер по управлению изменениями не может достичь большего, чем дать импульсы для встряски в системе, а затем наблюдать, как организация опять восстанавливает свой порядок. Даже применение власти ведет лишь к таким результатам, которые организации могут себе позволить. Это показывает с какой скромностью на самом деле должен смотреть менеджер по управлению изменениями на свою работу. Разумеется, от него следует ожидать, что он знает, что делает, а также прозрачности в этих действиях».
Г.Морган, предлагая взгляд на организацию с помощью метафор, обращал внимание на то, что для решения проблемы нужно подобрать наиболее соответствующую ей метафору организации. Р.Хайнце идет дальше и говорит о двух моментах:
- Подход в работе с метафорами, моделями, ментальными картинами будет зависеть от наблюдателя, того, кто разрабатывает стратегию управления изменениями. Поскольку наблюдатель так же обладает собственной моделью, то она будет оказывать влияние на его выбор. Чтобы увидеть альтернативные варианты, необходим сторонний наблюдатель (или самому занять метапозицию). Это с одной стороны позволяет увидеть больше возможностей, решений, но с другой стороны, отдаляет выработанную теоретическую стратегию преобразований от реальных возможностей сотрудников.
- Стратегию развития организации следует строить исходя из текущего состояния организации. Та метафора, которую использует организация, является ее «как есть». Сказать о том правильна она или нет и исходя из этого принимать решение не представляется возможным. Остается только принять то положение вещей, которое есть, и проектировать мероприятия по управлению изменениями исходя из этой метафоры. По мере проведения изменений требуется развивать понимание метафоры, в рамках которой действует организация, ее ограничения и возможности, которые она предоставляет.
«Предположим, при исследовании какой-то организации мы выяснили, что она во многом ориентирована на ту или иную метафору, — тогда отсюда и следует выводить стратегию ее развития. Не исключено, что на каком-то предприятии заметно выражена мощная потребность в последовательном делегировании решений. Тогда передача полномочий как начало поиска решения могла бы стать видом поддержки людей в удовлетворении их нужд — в соответствии с их потребностью иметь свободу принятия решений. И если предположить, что какие-то меры по изменениям нацелены на противоречащее этому положению урезание такой свободы, то есть на введение более жесткого контроля, — то это бы принципиально противоречило основополагающей метафоре такого решения»
Когда руководители воспринимают организацию в виде какой-то метафоры, то последняя выступает в качестве мотивирующего фактора — запускает механизм принятия решений или тормозит этот процесс.
Желание изменений сталкивается с рамками «психологической тюрьмы» — преобразования интерпретируются на языке и в модели текущих предпочтений и понимания. Чтобы реально изменить систему, необходимо понять границы текущего понимания.
Организационные изменения являются комплексными, охватывают сложное переплетение систем, методов, индивидуальные черты характера, стратегии и тактики.
Различные наблюдатели за организацией приходят к разному восприятию реальности. Поэтому возможно разработать разные теоретические проекты изменений, но всегда остается вопрос об их реалистичности и том, примут ли их сотрудники.
Сетевая модель организации для управления изменениями
От того, какова модель организации, будет зависеть выбор способа управления изменениями. Когда рассматриваем организацию, как часовой механизм — упускаем человеческий фактор, с его нелинейностью и эмоциональностью. Когда анализируем потребности сотрудников — за рамками внимания оказываются силы восстановления (гомеостаз). И так далее… Как избежать однобокости при взгляде на компанию?
Р.Хайнце, проанализировав, наиболее распространенные подходы к организационному моделированию, предложил способ, охватывающий самые разные взгляды. По мнению автора сетевая структура компании позволяет увидеть ее комплексно, во всем многообразии.
Социальная система
Организация — это в первую очередь социальная система, ведь именно наличие нескольких людей делает ее организацией, а не машиной и не индивидуальным предпринимателем. А между людьми всегда возникают отношения.
Взглянем на отдельного работника. Он играет те роли, которые от него ожидают другие люди. Человек всегда живет внутри своей сетевой структуры/сообщества. Эти структуры связаны друг с другом. Происходит коммуникация между сотрудниками и обмен разными потоками (информационным, влиянием, эмоциональным, ценностным и т.д.).
Таким образом, организация это социальная сетевая структура, состоящая из сообществ. И отсутствие таковых ведет к плохим коммуникациям и низкой адаптации сотрудников.
Типы сетевых структур/сообществ
Сетевые структуры выступают отправными пунктами для предстоящих изменений (связанных с ними мероприятий). Для анализа удобно разделить сетевые структуры на:
- формальные\заданные — образуются вокруг отделов, проектов в соответствии с устройством организации. Такие структуры можно увидеть на органиграммах.
- Неформальные\возникающие — появляются в организации без санкций со стороны руководства в виде коалиций, групп по интересам и т.д.
Часто естественным путем возникающие социальные структуры называют неформальными организациями внутри компании и рассматриваю их, как нежелательные. «В действительности они нейтральны и принимают желательные или нежелательные характеристики в зависимости от того, каково управление». В компаниях деятельность осуществляется не только в рамках формальных структур, но благодаря саморазвившимся сетевым структурам, старающимся решить рабочие задачи наиболее оптимальным способом иногда вопреки формальным преградам. Такое поведение может выглядеть хаотично, но главное, что оно работает.
Комплексный взгляд на организацию
Анализ реальных потоков информации, осуществляемых в компании коммуникаций, как в рамках формальной, таки неформальной структуры позволяет понять плюсы и минусы компании. Взгляд на организацию сквозь модель сетевой структуры позволяет наиболее полно рассмотреть систему с учетом разных метафор. В рамках социальных сетевых структур/сообществ:
- сталкиваются личные интересы, проявляется власть (метафора политики)
- утверждаются ценности (метафора культуры)
- происходит информационный обмен и формируются стереотипы поведения (инженерная метафора)
- проявляются потребности (метафора мотиваций).
Разные пласты организации взаимосвязаны, порождая сложность восприятия. А взгляд на компанию через призму сетевых структур/сообществ позволяет увидеть комплексность происходящих процессов.
«Изменения в параметрах задач технических систем приводят к высоким детерминантам изменений в информационных каналах. Главным детерминантом изменений в каналах влияния является изменение баланса власти внутри коалиций. И изменения в культуре организации с высокой вероятностью трансформируют аффективные связи людей.»
Управление изменениями с помощью сетевых структур
Специалист по управлению изменениями обязан понимать, как функционирует сетевая структура компании, какие проблемы она порождает и какие решает. А для этого необходимо общаться с сотрудниками в неформальной обстановке, обмениваться информацией, ободряющими сведениями, оказывать влияние. При этом, проводя изменения, специалист:
- не только опирается на имеющиеся сетевые структуры,
- но способствует их изменению.
Преобразование организации связано с процессом слома некоторых имеющихся в компании отношений, сохранением некоторых и созданием новых.
«Сетевые структуры разрушаются, потому что люди надеются на новые сетевые структуры. Менеджер по управлению изменениями должен работать над тем, чтобы создать новый пучок социальных сетей с новыми потоками и связями. За это он несет ответственность, за связанные с этим индивидуальные психодинамики — нет».
Процесс перехода характеризуется огромной неопределенностью. Поэтому в социальных структурах в этот момент необходимо непрерывно проводить адаптационные мероприятия, чтобы связи, которые были прерваны, могли быть заменены новыми. В противном случае процесс развития организации будет вести к хаосу, неуверенности сотрудников и раздвоенности организации.
Текущая деятельность сотрудников — это попытка проецирования собственной идентичности в организацию, чтобы создать и утвердить себя в связи с другими людьми. Это же касается и руководителей.
«Руководитель находится в плену существующей сети дружб и политических альянсов; одновременно он должен найти новую сеть, которая бы лучше соответствовала будущему направлению развития предприятия. В основе этого поиска лежит видение и базовое поручение, миссия, рамки, которые определяют, кто с кем будет сотрудничать. Определить эту основную структуру не так сложно, как заново построить социальный каркас организации и разрушить старые сообщества, чтобы возникли новые. Самой большой проблемой является собственная вовлеченность в отношения внутри организации».