Можно ли поднять производительность труда в России? Ответ вам не понравится. (Б.Григорьев)

Художественно описаны взгляды руководства и сотрудников с разной зоной и уровнем ответственности на процессы изменений в организации. Зарисовка позволяет взглянуть на события в организации с точки зрения реальных событий в компании, без шор теоретических моделей.

445

Генеральный директор, он же собственник одного завода по обработке металла, съездил в Германию на отраслевую выставку с посещением немецких металлообрабатывающих производств.

Вернувшись домой, он три дня ходил по своему заводу чернее тучи, ни с кем не разговаривал, на все вопросы лаконично отвечал: «Да, нет». Все время торчал в цехах, обозревая из-за угла производственный процесс, в руках держал записную книжку и что-то в ней помечал…

Через три дня объявляется «расширенное совещание» с руководителями всех рангов. Тема: «Итоги командировки».

И вот какая дальше разыгрывается трагикомедия.

Сцена первая. Совещание

Директор, он же собственник, открывает совещание:

– Приезжаем мы там на завод, идем в цех – и что я вижу? Большой светлый корпус. Станков порядка 40 штук. Все работают, каждую секунду из станка выходит готовая деталь. Она попадает в предназначенную для нее тару. Экскурсовод что-то бухтит через переводчика но мой мозг это не воспринимает, потому что я думаю: «Так не может быть!»

Пауза…

– А сколько я вижу во всем этом цехе рабочих? Троих! Первый – подвозит металл и загружает его в приемный лоток. Второй – вывозит контейнеры с готовой деталями. Третий – наладчик-программист, корректирует программы и меняет инструмент.

Коллектив молчит и ждет продолжения…

– Спросите, сильно ли меня это впечатлило? Да я просто в шоке! И я решил сравнить эмоциональная мотивация менеджерто, что у них, с тем, что у нас…

Далее – краткое изложение 30-минутного монолога, адаптированное для печати.

«Я трачу на современное европейское оборудование миллионы евро, внедряю передовые технологии. Плачу вам заработную плату, которой вы все не заслуживаете – и что вижу по факту? У каждого станка по трое рабочих, один загружает, второй обрабатывает, третий укладывает. Еще – мастер смены, начальник цеха, служба ОТК, служба главного инженера, главного энергетика, главного механика, главного технолога, главного конструктора…

Мало того, вы еще приглашаете в цех коммерческого директора и начальника отдела продаж: дескать смогут ли они продать то дерьмо, которое вы делаете…

А финансовый директор, экономист, главный бухгалтер – сидят в офисе и считают какие-то цифры по прибыли и рентабельности. Вы вообще хоть раз были на производстве, видели его своими глазами? Или ждете, пока вам все отчеты на бумажках принесут?

Короче! Кардинально меняем систему управления, сокращаем численность рабочих, поднимаем эффективность и производительность труда во всех подразделениях! Все свободны!»

Сцена вторая. В курилке

Коллектив понуро двинулся к выходу и разошелся далее по интересам: женская половина – пить чай на кухню, мастера с ночных смен – отсыпаться домой. Основной же костяк менеджеров спустился в курилку, куда зашли и некурящие. Помолчали…

– Да, – первым заговорил коммерческий директор, – на сей раз досталось всем, без исключения…

– А мы что? – перебил кадровик. – У нас вся структура расписана, должностные инструкции, описание рабочих мест…

– У нас по штатному расписанию и так семи человек в сменах не хватает, – добавил директор по производству.

– Вам-то ладно, а у меня Технадзор, Энергонадзор, газовики… Половина электриков не аттестована, и на газ допусков нет, – посетовал главный энергетик.

– Ну что, понятно, опять снабженцы во всем виноваты. Не то привезли, не того качества. А как привезти «то и того», если бюджет утвержден, а с нас требуют сокращения издержек, да еще и с отсрочкой платежа на три месяца? – сказал, закуривая, начальник снабжения.

– А что, шеф правильно все сказал. Сколько мне из-за вас от клиентов рекламации иметь? Цены регулярно растут, качество ниже, чем у конкурентов, сроки срываем. А с нас требуют план продаж, чтобы вы все вовремя зарплату получили! – высказался начальник по продажам.

Главный инженер, дедушка 65 лет, спокойно молчал в сторонке. Возраст уже не тот, чтобы нервничать, да и курить бросил. Пенсия капает, домик в пригороде успел достроить, дети взрослые, куры, огород, внуки…

И тут неожиданный итог всему подвел директор по развитию:

– Слушайте, а чего он бесится? Я же все помню: когда мы покупали у тех же немцев наши станки, генеральный лично вычеркнул загрузочные станции с автоматической подачей металла и укладчики готовых изделий. Потому что укомплектованный целиком станок стоил в два раза дороже. Он еще и сказал тогда: «Мне дешевле пару лишних дебилов нанять». А нанять их в итоге пришлось аж пару сотен…

– Ладно, покурили, пошли работать, а там видно будет, – закрыл дебаты исполнительный директор.

 

…Тем временем женская половина на кухне головного офиса пила чай с тортом по поводу чьего-то дня рождения и с жаром обсуждала неудачную пластическую операцию одной престарелой певицы…

Через полгода гендиректор поехал набираться опыта в Китай.

Ни одного сотрудника его предприятия в результате всей этой истории не пострадало.

 

ОБСУЖДЕНИЕ

Возможно, читатель, как и я, благодаря таланту Бориса Григорьева получил эмоциональное удовольствие, взглянув на организационные процессы со стороны, увидел словно в зеркале свою компанию или знакомых. Нарратив похож на басню о лебеде, раке и щуке.  Но …

Когда проводишь в организации диагностику [1], то всегда можно подобным образом описать происходящие в компании события. В личной беседе с сотрудниками разного уровня обязательно услышишь недовольство работой других и разные причины возникновения решаемой проблемы. Представленные в статье высказывания в консалтинге принято называть жалобами или запросом [2]. Это эмоционально выраженная  субъективная потребность в изменениях, такой поверхностный самодиагноз с комментариями и оценками.  Если сразу браться за решение  запроса/жалобы, то в лучшем случае ничем не поможешь, в худшем – навредишь организации. Высказанные в статье претензии требуют прояснения и выявления реальной проблемы.

В представленной выше зарисовке руководитель поднимает вопрос об эффективности. Но действительно ли это реальная причина его беспокойства?

Повышение эффективности, как цель – это контейнер, который можно наполнить любым содержанием (и оптимизация бизнес-процессов, и уменьшение себестоимости, и увеличение стоимости, и пр.), которое может противоречить друг другу. Поэтому такая общая цель потребует уточнений, чтобы не выглядеть просто эмоциональным порывом.

В качестве нормы (желаемого состояния организации) директор рассматривает систему управления предприятия, которое он только посетил в Германии. Подобные события часто являются мотивационным толчком для каждого человека. Это может быть фильм, рассказ о чьем-то успехе и т.д. Яркие события вырывают нас из рутины привычных мыслей [3] и подталкивают к тому, чтобы начать жить по новому…правда с понедельника. Можно, как серфер, оседлать этот энергетический всплеск для изменений, или просто насладиться несбыточными мечтами.

Ссылки

  1. Организационная диагностика, как инструмент управления изменениями
  2. Тетраэдр прояснения организационных проблем (А.Вахин)
  3. Клиповый консалтинг