Можно ли поднять производительность труда в России? Ответ вам не понравится. (Б.Григорьев)

Художественно описаны взгляды руководства и сотрудников с разной зоной и уровнем ответственности на процессы изменений в организации. Зарисовка позволяет взглянуть на события в организации с точки зрения реальных событий в компании, без шор теоретических моделей.

161
0

Генеральный директор, он же собственник одного завода по обработке металла, съездил в Германию на отраслевую выставку с посещением немецких металлообрабатывающих производств.

Вернувшись домой, он три дня ходил по своему заводу чернее тучи, ни с кем не разговаривал, на все вопросы лаконично отвечал: «Да, нет». Все время торчал в цехах, обозревая из-за угла производственный процесс, в руках держал записную книжку и что-то в ней помечал…

Через три дня объявляется «расширенное совещание» с руководителями всех рангов. Тема: «Итоги командировки».

И вот какая дальше разыгрывается трагикомедия.

Сцена первая. Совещание

Директор, он же собственник, открывает совещание:

– Приезжаем мы там на завод, идем в цех – и что я вижу? Большой светлый корпус. Станков порядка 40 штук. Все работают, каждую секунду из станка выходит готовая деталь. Она попадает в предназначенную для нее тару. Экскурсовод что-то бухтит через переводчика но мой мозг это не воспринимает, потому что я думаю: «Так не может быть!»

Пауза…

– А сколько я вижу во всем этом цехе рабочих? Троих! Первый – подвозит металл и загружает его в приемный лоток. Второй – вывозит контейнеры с готовой деталями. Третий – наладчик-программист, корректирует программы и меняет инструмент.

Коллектив молчит и ждет продолжения…

– Спросите, сильно ли меня это впечатлило? Да я просто в шоке! И я решил сравнить эмоциональная мотивация менеджерто, что у них, с тем, что у нас…

Далее – краткое изложение 30-минутного монолога, адаптированное для печати.

«Я трачу на современное европейское оборудование миллионы евро, внедряю передовые технологии. Плачу вам заработную плату, которой вы все не заслуживаете – и что вижу по факту? У каждого станка по трое рабочих, один загружает, второй обрабатывает, третий укладывает. Еще – мастер смены, начальник цеха, служба ОТК, служба главного инженера, главного энергетика, главного механика, главного технолога, главного конструктора…

Мало того, вы еще приглашаете в цех коммерческого директора и начальника отдела продаж: дескать смогут ли они продать то дерьмо, которое вы делаете…

А финансовый директор, экономист, главный бухгалтер – сидят в офисе и считают какие-то цифры по прибыли и рентабельности. Вы вообще хоть раз были на производстве, видели его своими глазами? Или ждете, пока вам все отчеты на бумажках принесут?

Короче! Кардинально меняем систему управления, сокращаем численность рабочих, поднимаем эффективность и производительность труда во всех подразделениях! Все свободны!»

Сцена вторая. В курилке

Коллектив понуро двинулся к выходу и разошелся далее по интересам: женская половина – пить чай на кухню, мастера с ночных смен – отсыпаться домой. Основной же костяк менеджеров спустился в курилку, куда зашли и некурящие. Помолчали…

– Да, – первым заговорил коммерческий директор, – на сей раз досталось всем, без исключения…

– А мы что? – перебил кадровик. – У нас вся структура расписана, должностные инструкции, описание рабочих мест…

– У нас по штатному расписанию и так семи человек в сменах не хватает, – добавил директор по производству.

– Вам-то ладно, а у меня Технадзор, Энергонадзор, газовики… Половина электриков не аттестована, и на газ допусков нет, – посетовал главный энергетик.

– Ну что, понятно, опять снабженцы во всем виноваты. Не то привезли, не того качества. А как привезти «то и того», если бюджет утвержден, а с нас требуют сокращения издержек, да еще и с отсрочкой платежа на три месяца? – сказал, закуривая, начальник снабжения.

– А что, шеф правильно все сказал. Сколько мне из-за вас от клиентов рекламации иметь? Цены регулярно растут, качество ниже, чем у конкурентов, сроки срываем. А с нас требуют план продаж, чтобы вы все вовремя зарплату получили! – высказался начальник по продажам.

Главный инженер, дедушка 65 лет, спокойно молчал в сторонке. Возраст уже не тот, чтобы нервничать, да и курить бросил. Пенсия капает, домик в пригороде успел достроить, дети взрослые, куры, огород, внуки…

И тут неожиданный итог всему подвел директор по развитию:

– Слушайте, а чего он бесится? Я же все помню: когда мы покупали у тех же немцев наши станки, генеральный лично вычеркнул загрузочные станции с автоматической подачей металла и укладчики готовых изделий. Потому что укомплектованный целиком станок стоил в два раза дороже. Он еще и сказал тогда: «Мне дешевле пару лишних дебилов нанять». А нанять их в итоге пришлось аж пару сотен…

– Ладно, покурили, пошли работать, а там видно будет, – закрыл дебаты исполнительный директор.

 

…Тем временем женская половина на кухне головного офиса пила чай с тортом по поводу чьего-то дня рождения и с жаром обсуждала неудачную пластическую операцию одной престарелой певицы…

Через полгода гендиректор поехал набираться опыта в Китай.

Ни одного сотрудника его предприятия в результате всей этой истории не пострадало.

 

ОБСУЖДЕНИЕ

Возможно, читатель, как и я, благодаря таланту Бориса Григорьева получил эмоциональное удовольствие, взглянув на организационные процессы со стороны, увидел словно в зеркале свою компанию или знакомых. Нарратив похож на басню о лебеде, раке и щуке.  Но …

Когда проводишь в организации диагностику [1], то всегда можно подобным образом описать происходящие в компании события. В личной беседе с сотрудниками разного уровня обязательно услышишь недовольство работой других и разные причины возникновения решаемой проблемы. Представленные в статье высказывания в консалтинге принято называть жалобами или запросом [2]. Это эмоционально выраженная  субъективная потребность в изменениях, такой поверхностный самодиагноз с комментариями и оценками.  Если сразу браться за решение  запроса/жалобы, то в лучшем случае ничем не поможешь, в худшем — навредишь организации. Высказанные в статье претензии требуют прояснения и выявления реальной проблемы.

В представленной выше зарисовке руководитель поднимает вопрос об эффективности. Но действительно ли это реальная причина его беспокойства?

Повышение эффективности, как цель — это контейнер, который можно наполнить любым содержанием (и оптимизация бизнес-процессов, и уменьшение себестоимости, и увеличение стоимости, и пр.), которое может противоречить друг другу. Поэтому такая общая цель потребует уточнений, чтобы не выглядеть просто эмоциональным порывом.

В качестве нормы (желаемого состояния организации) директор рассматривает систему управления предприятия, которое он только посетил в Германии. Подобные события часто являются мотивационным толчком для каждого человека. Это может быть фильм, рассказ о чьем-то успехе и т.д. Яркие события вырывают нас из рутины привычных мыслей [3] и подталкивают к тому, чтобы начать жить по новому…правда с понедельника. Можно, как серфер, оседлать этот энергетический всплеск для изменений, или просто насладиться несбыточными мечтами.

Ссылки

  1. Организационная диагностика, как инструмент управления изменениями
  2. Тетраэдр прояснения организационных проблем (А.Вахин)
  3. Клиповый консалтинг

 

 

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here