Предложенная еще в первой половине XX века Куртом Левиным модель много раз модифицирована ученными и консультантами, но спустя столько десятилетий не утрачивает своей актуальности и известности. Среди сотен подходов управления изменениями на этом сайте она по популярности занимает второе место после 8 шагов Коттера. Рассматриваемая трехэтапная модель лежит в основе большинства методов управления сверху-вниз и в качестве классического взгляда на организационные преобразования входит в образовательные семинары по управлению изменениями.
Несмотря на то, что российские читатели познакомились с книгами К.Левина только в двухтысячные годы, на сегодняшний день предложенные им инструменты повсеместно используются консультантами. Предлагаю рассмотреть суть метода, познакомиться с его развитием, узреть 🙂 ограничения применимости и для замораживания полученных знаний посмотреть короткий видеоролик. Прямые цитаты Курта Левина, раскрывающие его подход, и анализ с учетом принятых в change management понятий … приведены в статье «Классический подход к изменениям в три этапа«.
Три этапа\стадии управления изменениями
К.Левин, являясь ярким представителем своей эпохи надеялся, что когда-нибудь «психологическая теория будет настолько развитой, что, как в современной физике, несколько очень общих формул будут позволять выводить большинство психологических феноменов. Однако наука не может достичь этого состояния, не раскрыв сначала более конкретные законы, каждый из которых отражает суть определенных типов процессов.» Автор этих слов старался приблизить нас к светлому научному будущему, излагая в статьях и книгах картину поведения социальных структур в виде большого количества формул. Но востребованными оказались его методы и модели описания групповой динамики.
«Практическая задача социального управления, так же как и научная задача объяснения динамики групповой жизни, требует понимания стремления к конкретному изменению и сопротивления ему.» «Начинается с анализа вовлеченных в ситуацию людей, чтобы предсказать их фактический следующий шаг.» Необходимо «учитывать культурные и психологические свойства организации».
Модель включает три этапа:
1. Размораживание;
2. Движение;
3. Замораживание.
1 этап: Стадия размораживания подразумевает осмысление сложившегося положения, определение движущих сил и описание желаемого конечного состояния. На этой стадии происходит переосмысление организацией своих взглядов и бизнес-процессов и отказ от некоторых из них. В этот период организация должна стать менее стабильной, словно на время размороженная. В качестве эффективного инструмента разморозки предлагается использовать «Анализ силового поля» (Force Field Analysis). Данный модель с учетом картины силового поля будет выглядеть следующим образом:
2 этап: Стадия движения знаменует собой процесс перехода из одного (КАК ЕСТЬ) в другое (КАК ДОЛЖНО БЫТЬ) состояние. К.Левин сравнивал этот этап с движением, путешествием, которое совершается для преодоление проблем. Этот этап предусматривает участие и вовлечение персонала организации. Руководству необходимо поддерживать у сотрудников веру в успех и ясную картину образа желаемого будущего.
3 Этап: Стадия замораживания представляет собой стабилизацию организации и цементирование нового состояния. Смысл в том, что процесс внедрения нового не всегда является изменением. Ведь очень часто через какое то время после окончания проекта организация отказывается от его результатов, перестает использовать внедрение. Модель К.Левина учитывает такое понятие, как гомеостаз (свойство системы стремиться к восстановлению).
На третьем этапе предлагается использовать такие инструменты, как институциализация новых подходов (с помощью структуры, новых стандартов, норм и т.д.), определение политик и систем вознаграждения.
Более подробное описание предложенной К.Левиным (или, если хотите, Льюином) модели изменений найдете в рассылке «Классический подход к изменениям в три этапа».
Развитие метода К.Левина «Размораживаем-изменяем-замораживаем»
Трехэтапный подход интуитивно понятен и близок большинству руководителей. К тому же он дает возможность консультантам применять и продавать его, как результативный инструмент. Практика же, как известно, гораздо богаче любой модели. Поэтому каждый специалист привносит некую новизну из прагматичных целей. Так Э.Шейн внес серьезные дополнения в содержание рассмотренных выше трех этапов, что позволяет глубже понять процессы изменений и повысить вероятность желаемых изменений. А наибольшую известность получили предложенные в 1985 году Френчем, Кастом и Розенцвейгом восемь компонентов программы плановых изменений (связанные с упомянутыми выше тремя этапами К.Левина):
- Первоначальное установление проблемы
- Сбор данных
- Формулировка проблемы
- Планирование действий
- Осуществление изменений
- Завершение и стабилизация
- Оценка последствий
- Выводы из процесса
Идея, заложенная более семидесяти лет назад, лежит в основе многих современных подходов. Например, посмотрите на цикл управления изменениями, описанный в начале двухтысячных Кемероном и Грином. В нем также заметно размораживание через создание потребности и т.д. Иногда знакомясь с новыми подходами в change management удивляюсь, а какую же новизну привнесли авторы.
Практическое применение данной модели можно увидеть в каждом из готовых продуктов по управлению изменения в организации.
Ограничения метода «размораживаем-изменяем-замораживаем»
Для наглядности посмотрим на изучаемый нами метод, воспользовавшись таким инструментом, как метафора. В этом случае организация представляется, как некая система, которую можно переплавить. Доводим ее до жидкого или гибкого состояния, задаем правильную форму и затем переводим организацию вновь в жесткое состояние. Но всегда ли можно организацию или ее части переплавить? В некоторых случаях можно просто подойти к вопросу преобразования организации инженерно, например, при замене износившегося оборудования (достаточно четко спланировать действия). А бывают организационные ситуации, когда трудно оценить происходящие события, определить противоборствующие силы и управлять ими. Но об этом подробнее в статье, посвященной организационной диагностике.
В том случае, если использовать этот трехэтапный метод управления изменениями, как универсальный (для всех организационных трансформаций), можно попасть в ловушку самоуверенности. Посудите сами, что будет с вашим телефоном, если его попытаться переплавить?!
В общем, ученье свет а неученье тьма! Изучайте другие подходы к управлению изменениями в библиотеке, онлайн-курсе и статьях.
Обучающий видеоролик «Управление изменениями в организации по методу К.Левина»