Краткое руководство по управлению изменениями (Bart Perkins)

Что такое управление изменениями? Когда оно необходимо? Каковы требования к успешному управлению переменами? Как организована структура управления изменениями? Что должны делать управляющие изменениями? Почему люди сопротивляются переменам?

378

Что такое управление изменениями?

В современных мире существует много взглядов на управление изменениями. Менеджеры проектов рассматривают управление изменениями как процесс, позволяющий получить одобрение руководства относительно перемен в масштабах, сроках или бюджете проекта. Специалисты по инфраструктуре считают, что управление изменениями – это процесс утверждения, тестирования и установки нового оборудования. ITIL , ISO [8], PMBook [1] , Prince2, а также другие методологии и стандарты предписывают процесс для получения одобрения и внесения изменений в проект или рабочую среду.

Ассоциация профессионалов управления изменений (ACMP) [2] , PROSCI [3]  и другие рассматривают управление изменениями с организационной точки зрения. Хотя каждая группа имеет свои собственные подходы, структуры и язык, все они обращаются к человеческой стороне изменений в организационном контексте.

В данной статье основное внимание уделяется управлению изменениями с организационной точки зрения, чтобы отличить его от основанных на процессах изменений ITIL, Prince2 и т.п.. Здесь «изменение» относится к любому событию или программе, предпринимаемой предприятием, которые вызывают серьезные сбои в повседневной работе – например, новая установка ERP или цифровое преобразование. Самым ясным определением этого типа управления организационными изменениями (OCM) является Шейла Кокс из Performance Horizons, которая заявляет: «Управление организационными изменениями гарантирует, что новые процессы, возникающие в результате проекта,  действительно будут приняты людьми, которые они затрагивают».

Каковы преимущества управления изменениями?

Управление изменениями снижает риск того, что новая система или другое изменение будет отклонено предприятием. Само по себе OCM не снижает затраты и не увеличивает продажиВместо этого это усиливает командную работу, необходимую для того, чтобы предприятие приняло изменения и работало более эффективно.

Когда необходимо управление организационными изменениями?

OCM необходимо всякий раз, когда предприятие осуществляет программу или мероприятие, которое нарушает повседневную работу. Такое обязательство повлияет на:

Выполнение функций. Многие работы совершаются людьми изо дня в день. Так, у бухгалтерии есть ежедневная, еженедельная, ежемесячная и ежегодная деятельность. Со временем большинство людей привыкает и им становится удобно работать в устоявшемся ритме. Даже простые изменения могут нарушить рабочий процесс и привести в замешательство персонал.

Роли отдельных сотрудников. Многие люди чувствуют свою текущую ценность для организации (хороший архитектор, программист или специалистом по безопасности). Когда их просят взять на себя другую роль, они могут испытывать трудности. Люди с отличными техническими навыками часто испытывают трудности, когда их просят стать менеджерами. Вместо того, чтобы выполнять привычные задачи, они должны научиться работать с другими людьми.

Организацию.  Рабочие команды обсуждают основные изменения в течение нескольких месяцев, прежде чем принимать окончательные решения, что позволяет каждому члену получить более глубокое понимание того, как эти изменения повлияют на предприятие. Даже если они не согласны с окончательным решением, у них есть время, чтобы решить, принять ли новое направление или уйти изящно. Лица, находящиеся ниже по иерархии, редко имеют время для обработки серьезных изменений. Руководители не хотят, чтобы сотрудники беспокоились о событиях, которые могут никогда не произойти, пока не станет окончательно ясно, что изменения произойдут. Кроме того, бывают изменения (например, слияния и поглощения), требующие соблюдения определенной  конфиденциальности. Таким образом, лица, которые не входят в состав рабочей команды, имеют гораздо меньше времени для подготовки к запланированным изменениям.

Каковы требования к управлению приводят к успеху изменений?

Программы управления изменениями организации требуют выполнения нескольких требований:

Хороший спонсор. Спонсорство имеет решающее значение. Покровитель OCM отвечает за разработку обоснования изменений и получение необходимых ресурсов OCM. Для этого спонсор нуждается в поддержке генерального директора, чтобы дать понять, что усилия важны.

Спонсор должен достаточно ясно понять причину изменений и подробно обсудить проблемы, которые привели к необходимости нового способа работы. Он должен быть достаточно уверенным, чтобы противостоять скептикам, оправдать выбранный подход и причины, по которым альтернативы были отклонены.

Спонсор должен понимать влияние на персонал. Хорошие спонсоры беспокоятся о сотрудниках, которые будут затронуты изменениями. Вместо того, чтобы сообщать о фактах, они внимательно слушают людей, сочувствуют им, когда новые способ работы вызывают трудности. Если люди должны быть уволены или поменять должность, спонсоры должны знать, когда это произойдет и как с каждым обращаются. Они объясняют, почему изменения были необходимы, и делают все возможное, чтобы сгладить переход для людей, чья работа изменилась. Лучшие спонсоры помогают каждому потерявшему работу найти следующую возможность.

Культурная готовность адаптироваться и меняться. Все организации в какой-то степени сопротивляются изменениям, но тем, которые следуют изречению «не сломай, не чини», часто нужен серьезный сигнал для пробуждения, чтобы вести себя по-другому.

Опытные команды по управлению изменениями уделяют внимание эмоциональной энергии организации. Они используют истории компании, язык и поведение, чтобы подчеркнуть те части текущей культуры, которые соответствуют запланированным изменениям. Эти команды хвалят то поведение, которое они хотят поощрить, публично признавая людей, демонстрирующих это поведение. Команды по управлению изменениями используют каждую возможность, чтобы усилить влияние изменений на предприятии.

Индивидуальная готовность к переменам. Люди должны быть готовы изучить новую информацию и принять новое поведение и подходы. Поскольку большинство людей предпочитают статус-кво, это может быть сложно. Как правило, большинство людей принимают только те изменения, которые имеют смысл, и улучшают содержание их работы или рабочую среду.

Награды и последствия. Основные изменения должны быть подкреплены наградами и последствиями. Индивидуальные планы работы с конкретными, измеримыми результатами должны усиливать желаемое будущее состояние. Лица, которые отвечают их целям, должны быть соответствующим образом вознаграждены.

Почему управление изменениями сложно?

Требуется много времени, чтобы изменить отношение и поведение. Реализация технических проектов, даже больших, легче планируется и управляется; руководители проектов знают, когда что делать и контролировать. Менеджерам OCM гораздо сложнее оценить прогресс; поддержка изменений бывает очень сложной. Как только устраняется одно сопротивление, находятся новые возражения, возвращающие старое поведение.

Руководители часто предполагают, что все, кого это касается, найдут экономическое обоснование настолько убедительным, что они автоматически примут новый способ работы. Но большинство людей сопротивляются переменам или непредсказуемы. Это создает несколько трудностей для команды OCM:

Управление изменениями не является детерминированным. В отличие от технических проектов (разработка оборудование, программного обеспечения и т.д.), люди могут быть непредсказуемыми и нелогичными. Действия OCM, которые эффективны с одной группой, могут быть неэффективными с другой. Сообщения могут с одними людьми резонировать, а с другими нет.

Управление изменениями – это контактный вид спорта. Команда OCM должна взаимодействовать один на один с людьми, которые будут меняться. Электронная почта, видео и другие средства массовой информации могут усилить сообщение, но это не заставляет людей чувствовать, что предприятие заботится о своих сотрудниках. Изменение является личным; иногда людям, чья работа была преобразована, нужно, чтобы кто-то еще выслушал их разочарования, прежде чем они примут новую реальность.

Средний и линейный персонал должен быть задействован [4]. Сотрудники среднего уровней и непосредственно исполнители могут поддерживать или прервать основную программу изменений. Поскольку они понимают рабочие детали текущих процессов, они могут предвидеть потенциальные проблемы и вероятные реакции клиентов. Руководители, не чувствительные к разрушению, часто считают, что на ранних стадиях процесса изменений лучше вовлекать меньше людей.

Вовлечение большего количества людей в процесс изменений создает дополнительную работу для команды OCM, но также и повышает приверженность. Сотрудники среднего и высшего звена, которые видят, что их предложения приняты, с большей вероятностью поддержат конечный результат.

Культурные различия могут осложнить OCM. Культурные нормы в организациях отличаются по всему миру. Команда OCM должна учитывать местные обычаи даже при наличии глобальной системы, предназначенной для стандартизации деятельности предприятия. Необходимо соблюдать осторожность, чтобы быть чувствительным к этим и другим культурным нормам:

  • Стиль общения. Дания, Германия, Израиль, Нидерланды и США очень прямолинейны. Индия, Япония, Пакистан и Филиппины считают, что для обеих сторон очень важно сохранить лицо. В этих культурах люди избегают говорить «нет» и часто имеют в виду «я понимаю», а не «я согласен», когда они говорят «да».
  • Ориентация по времени. Встречи в Германии, Швейцарии и США начинаются и заканчиваются по расписанию. Немного времени уделяется представлению, даже когда некоторые участники встречаются друг с другом впервые. Испания, Таиланд, Бразилия и страны Карибского бассейна меньше заботятся о времени. События могут подождать до вечера  или даже завтра. В таких странах невежливо спешить в бизнес-дискуссии; бизнес может начаться только после того, как хозяин и посетитель поделились угощениями и шутками.
  • Эгалитаризм. В Австралии, Канаде, Израиле, Новой Зеландии и США мало иерархии, и почти все по именам. И наоборот, иерархия очень важна в Индии, Иране, Японии, Саудовской Аравии и других странах. Младший персонал в этих странах неизменно подчиняется старшему человеку.

Нарушение культурных норм может вызвать большое недовольство. Лучшие команды OCM очень чувствительны к местным культурным нормам, даже когда люди в штаб-квартире требуют стандартного развертывания проекта и стандартной программы OCM во всем мире.

Управление изменениями может быть запоздалой идеей. При значительных усилиях в технической области проектная команда часто поглощается изменениями бизнес-процессов, материальных активах и т.п. Если работа OCM не начинается одновременно с остальной частью программы, она может быть начата только тогда, когда техническая команда испытывает сопротивление со стороны конечных пользователей. Даже предприятия, утверждающие решающее значение OCM имеет, в случае разрастания бюджета – сокращают его на управление изменениями.

Управление изменениями может быть начато слишком рано. Усилия OCM должны быть тесно связаны с остальной частью программы изменений. Это особенно сложно с проектами, которые начаты до того, как создан окончательно внедряемый продукт. В отсутствие реальной информации о новой системе команда OCM либо звучит расплывчато, либо описывает, что, как они надеются, будет делать новая система. Когда новая система не реализуется быстро или имеет меньше функциональных возможностей, чем ожидалось, сторонники часто разочаровываются.

OCM и программа изменений могут быть прерваны. Рациональные и эмоциональные аргументы в пользу перемен должны быть тесно интегрированы. Часто руководители сообщают о рациональном, логичном обосновании изменений, в которых отсутствует эмоциональная привлекательность. Люди реагируют на призывы к действию, которые заставляют их чувствовать, что они являются частью чего-то более важного, чем любой отдельный человек, и на них воздействуют видения, которые захватывают как сердца, так и их умы.

Как должна быть организована команда управления изменениями?

Команда OCM должна быть интегрирована с командой, ответственной за реализацию проекта. Спонсором OCM должен быть старший исполнительный директор, часто генеральный директор. Спонсор – это группа поддержки, которая описывает, почему изменение важно и как оно поможет предприятию. Этот человек приобретает необходимые ресурсы, устанавливает цели OCM и последствия для отказа поддержать изменение.

Спонсора OCM поддерживает менеджер проекта OCM, который руководит повседневной деятельностью команды OCM. Менеджер проекта OCM работает в тесном сотрудничестве с менеджером всей программы, ответственным за реализацию изменений. Вместе руководитель проекта OCM и руководитель программы в целом координируют обучение, коммуникацию и признание сторонников.

Сотрудники OCM, известные как OCM Champions [5], являются сторонниками перемен, которые «продают» преимущества конкретным отделам, бизнес-единицам и частным лицам. Они начинают работать со своей целевой группой вскоре после того, как команда программы начинает планирование. В рамках обучения изменениям эти Чемпионы объясняют, как изменение поможет пострадавшим.

После внедрения чемпионы продолжают следить за тем, чтобы изменения поддерживались и использовались лицами, чья работа изменилась. Они продолжают поддерживать преимущества изменений и обращают особое внимание на тех, кто испытывает трудности с изменениями. Иногда они просто слушают; в других случаях предоставляют дополнительное обучение или другую помощь.

Лучшие чемпионы пользуются уважением, даже если они не очень высоки в организационной структуре. Они обладают неформальной властью как лидеры общественного мнения, выполняя свои обязанности грамотно и с изяществом. Многие из них уже давно работают на предприятии. Часто они служат неофициальными тренерами для новых сотрудников, которые могут быть более старшими в иерархии. Они мотивируют других, вдохновляя их на хорошую работу. Другие сотрудники ищут их, чтобы определить, будут ли люди, ведущие крупную инициативу, достаточно настойчивы, чтобы добиться изменений.

Цели управления изменения – это группы и отдельные лица, которым необходимо изменить свое поведение и свое отношение. Они являются тему, для кого обучают для реализации изменений. Поскольку сотрудники становятся сторонниками перемен, их обычно признают за их поддержку.

Каковы основные шаги в программе управления изменениями?

Программы управления изменениями организации обычно сложнее, чем программы, которые они поддерживают. Программа OCM должна адаптироваться и изменяться на лету, чтобы приспособиться к капризам человеческой натуры, когда сторонники отступают, а скептики становятся сторонниками.

Хотя существуют разные подходы к OCM, большинство из них можно обобщить в четырех основных шагах ниже:

Вовлечение. Программа начинается, когда спонсор создает видение, описывающее работу предприятия в будущем. Это видение должно включать выгоды, которые будут получены предприятием, и описание того, как изменения повлияют на персонал. В идеале, улучшение рабочей среды будет очевидным для большинства сотрудников.

В рамках взаимодействия команда OCM обсуждает грядущее изменение с потенциальными сторонниками, чтобы определить их готовность поддержать изменение и создать ощущение срочности для осуществления изменения. Команда OCM также выявляет вероятных скептиков и пытается определить их проблемы. Во многих случаях команда поручает провести официальную оценку готовности к изменениям, чтобы получить более точное представление о состоянии организации.

Строить планы.Команда OCM определяет все отделы, бизнес-единицы и группы, которые должны будут меняться вместе с основными заинтересованными сторонами в каждом. Параллельно команда OCM анализирует, как различные части изменений повлияют на выполнение сотрудниками своей работы. Этот анализ позволяет команде OCM ответить на наиболее распространенный вопрос, заданный во время серьезного изменения: «Что это для меня?»

По мере того, как становится все более очевидным, какие заинтересованные стороны поддерживают изменение, а какие нет,команда OCM создает план изменений с конкретными действиями для каждого человека и группы. Отдельные члены OCM назначаются для работы с отдельными заинтересованными сторонами, отчасти исходя из прочности отношений между членом команды OCM и конкретной заинтересованной стороной.

На этом этапе команда OCM начинает оценивать степень, в которой заинтересованные стороны принимают изменения. Меры по принятию являются неформальными и основаны на впечатлениях от поведения на собрании, личных дискуссий и других взаимодействий.

Близкая дистанция. Во время внедрения команда OCM общается с людьми на всех уровнях предприятия, чтобы заручиться их поддержкой. Как правило, общение начинается с официального объявления генерального директора, которое поддерживается видео, электронными письмами, объявлениями о входе в систему на рабочих местах, общими встречами в т.п. Команда OCM надеется расширить возможности сторонников и помочь отдельным лицам или группам быстро добиться успеха. Группа OCM публично определяет и отмечает успехи и награждает лиц, ответственных за каждый успех.

По мере продолжения развертывания часто используются поведенческие опросы, чтобы лучше оценить принятие и приверженность сотрудников изменениям. Специальные вмешательства создаются и используются для отдельных лиц и групп, которые, кажется, не хотят принимать изменения.

Усилить. Поскольку люди редко ведут себя так, как им хотелось бы, чтобы другие вели себя, команда OCM регулярно пересматривает и обновляет изменения целей, вознаграждений, коммуникаций и последствий. Опыт лучший учитель. Повторные взаимодействия с отдельными заинтересованными сторонами обычно показывают степень их принятия, что позволяет команде OCM корректировать свой подход по мере необходимости.

Задачи, проекты и поведение, которые поддерживают изменение, должны быть частью индивидуальных планов эффективности. Элементы в плане эффективности должны быть четкими, измеримыми и достижимыми. Кроме того, эти элементы должны быть соответствующим образом взвешены по сравнению с другими целями в плане эффективности.

Управление изменениями редко бывает простым. План OCM может быть изображен в виде диаграммы Ганта с использованием тех же инструментов, что и план технического проекта. Однако на практике деятельность OCM редко имеет четкие задачи, прецеденты и сроки. Большинство команд OCM повторяют четыре вышеупомянутых шага многократно во время любой работы OCM. Уроки, извлеченные в любой момент, включены в концепцию и коммуникации OCM. Работа OCM не завершена до тех пор, пока изменения не будут полностью внедрены и приняты людьми.

Почему люди сопротивляются переменам?

Сопротивление является естественной частью процесса изменений [6]. Когда ожидания нарушаются, люди часто чувствуют себя некомфортно. Даже позитивные изменения, такие как брак или рождение ребенка, могут вызывать дискомфорт. Вот некоторые причины, по которым сотрудники сопротивляются изменениям и как это влияет на процесс управления изменениями:

Неумение. Людям может не хватать необходимых навыков или знаний для работы в новых условиях. Страх перед неизвестным может помешать людям в полной мере участвовать в тренировках. Некоторые беспокоятся, что не смогут понять, как работать с новой системой, и их будут омрачать более умные коллеги. Другие группы могут не иметь ресурсов для работы в измененной среде. Это может стать проблемой, если приобретающая компания сворачивает отдел.

Нежелание. Люди, которые не верят в перемены, обычно сопротивляются переменам. Причины могут включать следующие: они не видят никакой ценности для нового способа работы; они считают, что изменение слишком сложно; они воспринимают изменения как слишком рискованные. Другие люди могут полагать, что был выбран неправильный вариант. Третьи опасаются, что их работа будет менее важной, и они больше не будут экспертами.

Усталость от изменений. Изменение требует больших умственных усилий. Люди, которые говорят на разных языках, когда путешествуют из страны в страну, оказываются истощенными в конце каждого дня, даже если все, кого они посещают, пытаются говорить на родном языке путешественника. Умственное усилие, чтобы понять слова, сказанные людьми, которые плохо говорят на языке, требует интенсивной концентрации. Слишком много новых систем, реорганизаций, слияний или других изменений также могут вызвать усталость от изменений. Через некоторое время большинство людей жаждут стабильности; в какой-то момент мало кто предпримет дополнительные усилия, необходимые для проведения еще одного изменения.

Личные проблемы. Мало кто ведет идеальную жизнь и все о чем-то беспокоятся. Люди, близкие к выходу на пенсию, сталкивающиеся с разводом, серьезными заболеваниями или другими личными проблемами, часто сопротивляются всем изменениям, чтобы чувствовать, что они сохраняют некоторый контроль над своей жизнью [7]. Интеллектуально эти люди могут понять причины изменений, но эмоционально они часто испытывают трудности или вообще невозможность принять изменения. Внимание к каждому  особому случаю с помощью сострадания создает поддержку для изменений, а нечувствительность может повернуть остальную часть предприятия против изменений.

Сопротивление не обязательно является признаком нелояльности или некомпетентности. Обычно это показывает, что сопротивляющиеся люди либо не согласны с видением, либо не имеют возможности осуществить изменение. Лучшие программы управления изменениями побуждают людей обсуждать свои проблемы и никогда не подавлять инакомыслие. В конце концов, проблемы не могут быть решены, если команда OCM не знает, что они существуют.

Ссылки

  1. Формализация процессов развития команды и управления ею в PMBOK 6
  2. Стандарт for Change Management (ACMP)
  3. Обучающая модель изменений ADKAR – Prosci (Д.Хайят)
  4. Слепое пятно управления изменениями (McKinsey)
  5. Как с помощью команд развития улучшать деятельность компании (Google)
  6. Что такое сопротивление изменениям и как с ним работать?
  7. Роль событий в процессе организационных изменений (модель В.Сатир)
  8. Закономерности и инструменты управления изменениями для создания и развития системы регулярного менеджмента (стандарт ИСО 9001:2015)