Концепция Куб изменений (Г.Минцберг)

1650
0
ПОДЕЛИТЬСЯ

По мнению Г. Минцберга изменения представляют собой органичную трансформацию и управлять ими путем постановки цели и навязывания ее организации невозможно. Скорее они происходят в результате осмысления сотрудниками собственного опыта. Для этого менеджерам нужны не конкретные алгоритмы действий, а концепции, которые бы отражали научно-практическое мировоззрение на организационные проблемы. К такой концепции и относится Куб организационных изменений., отвечающий на вопрос «что в организации изменяется?«.

«Принимайте на работу новых людей, обладающих собственными мировоззренческими концепциями и способных внедрять их в жизнь»

куб минцберга

Модель организации

Куб представляет организацию в виде двух составляющих, принимающих участие в изменениях:

    • Нынешнее состояние организации (культура, структура, системы, люди)
    • Вектор направления деятельности (стратегия: видение, позиция, программы, товары)

Чтобы произвести изменения в организации менеджеру приходится работать с разными инструментами\элементами системы.       На рисунке по горизонтали мы видим четыре пары. Суть в том, что эти характеристики взаимосвязаны — изменение одной влечет\требует изменение другой:

    • Изменяя видения, как перспективы будущего трансформируется культура, формирующая новую энергию
    • Стратегическая позиция взаимосвязана со структурой организации
    • Программы деятельности затрагивают организационные системы
    • Изменение товарной политики требует обучения людей, замещения

Что изменить легко, а что сложно

Перечень элементов, описанных в кубе сверху вниз меняется от наиболее высококонцептуальных к конкретно-материальным. В чем-то он напоминает уровни от абстрактному к конкретному, которые мы встречаем в нейро-лингвистическом программировании, тонких слоях восточной философии и т.д. Смысл их в том, что на нижних уровнях можно изменить отдельные элементы и это слабо повлияет на верхние уровни. Например, увольнение сотрудника линейного звена не приведет к изменению культуры и видения компании. Такие маленькие изменения должны накапливаться, чтобы оказать значимое влияние на систему. Преобразование же стратегических перспектив потребует серьезных изменений на уровнях ниже.

При этом изменения на нижних уровнях куба произвести значительно проще, чем нависающих над ними. Это и по причине того, что количество задействованных элементов меньше и направленность воздействий линейнее.

Системный взгляд на изменение организации

Глубина Куба показывает нам, что организация — это сочетание формальных процедур и неформальных отношений. К первым можно отнести линейные       управленческие воздействия, такие как обучение, планирование и т.д. Ко вторым, косвенные в виде наставничества, корпоративный отдых и др.

Трансформация организации ведет к изменению всей этой объемной фигуры. И если представить в виде трехмерного пространства, то мы имеем       три оси:

    • От абстрактного к конкретному
    • От формального к неформальному
    • От направления до организации

«Рулевой управляет переменами все время. Но штурман изменяет курс не так уж часто и только тогда, когда это диктуют обстоятельства. Капитан может изменить курс, но он делает это еше реже, так как принятое решение потребует изменения всех организационных ценностей. Ну а первооткрыватель, тот вообще может открыть новую землю только раз в жизни» Д. Герст

Сохранить

ИСТОЧНИКГ.Минцберг "Стратегическое сафари"
ПОДЕЛИТЬСЯ
Личный опыт управления изменениями с 2001 г., консультирования с 2011 г., преподавания с 1993 г. Дипломированный консультант, EMBA, высшее образование экономическое, педагогическое, радиотехническое.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here