Командные роли (Р.Белбин)

Руководитель - ключевой фактор для достижения успеха, но команда имеет не меньшее значение. Какие функции должны исполняться в каждой команде, чтобы ее скоординированные усилия позволяли достичь желаемые результаты.

4621
0
ПОДЕЛИТЬСЯ

В контексте управления изменениями — роль эффективной команды в проекте изменений невероятно значима.В соответствие с целостных подходом к управлению изменениями можно выделить три способа формирования команд (троичный взгляд на преобразования при формировании культуры организации отлично показал М.Элвиссон). Один, это формирование команд под воздействием внешних обстоятельств. Такой подход может показаться нерезультативным. Но, учитывая ограничения в способности людей познать и спроектировать, в некоторых ситуациях такая позиция может быть вполне оправдана.

Другой — постепенное «выращивание» команд из существующих в организации «зерен», которые возглавляют умеренные радикалы или с помощью педагогического лидерства и вовлечение сотрудников в процесс анализа и осознания происходящих в организации процессов, командной деятельности . Тем самым улучшаются процессы информационного обмена, появляется общий язык, распределяются роли и т.д. В этом случае состав команд и их роли формируются в соответствии с требованиями ситуации,  в которой находится организация.

Третий вариант — проектирование команд. В этом случае у нас есть возможность сравнить существующие команды с неким идеалом (который предлагает Р.Белбин) и в соответствие с ним произвести корректировку. На практике именно для этого случая наиболее востребованы «командные роли по Белбину» (в частности, при системной подходе к управлению изменениями). Процессу создания команд посвящен отдельный материал «Методология построения команды по Белбину«.Но такой механистический взгляд (теория организационных метафор Гаретта Моргана) очень ограничен в применении. Поэтому стоит рассмотреть возможности использования подхода Р.Белбина к устройству команд с учетом ситуации, в которой находится организация, и ее конкретных организационных особенностей.

Одно из отличий команды от группы — это распределение ролей, что позволяет ей более эффективно решать задачи. При достижении определенных целей может понадобиться четкое разделение границ ролей. Для проведения изменений наоборот роли становятся более размыты. Это позволяет повысить:

  • творческую составляющую;
  • не упустить проблемы на стыке ролей;
  • быть более гибкими.

Пять лет экспериментов на производстве позволили выявить представленные ниже роли членов эффективной команды.

11

Данные роли автор разделяет на основные и недостающие.
Основные роли
К основным относятся реализатор, координатор, мотиватор, генератор идей и снабженец. Частично между собой они противоречат, словно имеют разные знаки. Это позволяет достичь баланса в достижении поставленных целей. Координатор нацелен на объединение и достижение гармонии, а мотиватор стремиться вывести из состояния равновесия и заставить команду двигаться. Генератор стремиться хорошенько обдумать идею, а снабженец спешит ее реализовывать.

Основных ролей достаточно для того, чтобы справиться эффективно с любой возникающей проблемой. Но в реальной жизни не находятся «чистые роли», поэтому между членами команды всегда возникают конфликтные ситуации.

Недостающие роли
Недостающие роли позволяют нивелировать проблемы, порождаемые обладателями основных ролей. Аналитик, не участвуя в прениях, способен при принятии решения порадовать независимыми выводами. Вдохновителю отводиться роль предотвращения конфликтов и выведение ситуации в конструктивное русло. Контролер помогает довести дело до логического завершения.
23

По мнение М.Белбина остутствие какой-то роли в команде обязательно приведет к какому-нибудь недостатку в работе. Попытки создавать неполные команды за счет командного потенциала подтвердили это.

Схожую идею высказывает И.Адизес, выделяя четыре роли: производитель; администратор; предприниматель; интегратор.

Кроме перечисленных восьми ролей, Р.М.Белбин выделяет индивидов, которые обладают крутыми знаниями и опытом в прикладной области (например, экономика, проектирование и пр.) Такие люди склонны иметь высокий уровень экстраверсии, быть эмоционально неустойчивыми. Человек с такими экспертными способностями незаменим в команде, но требует особого подхода и дополнительных усилий для встраивания в команду. В типологии Р.М.Белбина — это Специалист. Но он не обладает самостоятельной ролью в команде, а лишь дополняет имеющиеся.

Аксиомы успешных команд

Заранее определить успешную команду гораздо сложнее, чем неудачников. Исследования команд в игровых условиях позволили определить характеристики типичной команды, с огромным потенциалом успеха.

  • Успешная команда имеет руководителя, «который излучает доверие, выяв­ляет и знает, как использовать способности других людей.»
  • В ней обязательно находится умный и творческий участник, генерирующий идеи.
  • Приблизительно равный уровень интеллекта у участников команды позволяет избежать неконструктивных конфликтов и перегибов.
  • Участники имеют разные типы свойственных им ролей. В этом случае не возникает борьба за роль при этом перекрываются все роли, необходимые для слаженной деятельности.
  • Удачное сочетание ролей и функций. Люди должны соответствовать той роли, которая на них возложена. В процессе деятельности команды роли перераспределяются в зависимости от опыта и личностных характеристик.
  • Недостатки командной работы исправляются с помощью сапомознания.

Исследование команд в реальных условиях деятельности организаций вносят некоторые значительные коррективы (о чем можно узнать из типологии успешных менеджеров).

Избирательная гомогенность и культура

Личностные характеристики руководителей, как и остальных людей, подталкивают к определенным занятиям. Это неудивительно, ведь именно в таких занятиях они более продуктивны (М.Бришан и Ко показали, что исполняя «родные» роли люди в четыре раза эффективнее). Но  в успешных командах участник не обязательно получал ту роль, которую он заслуживает — члены команды соглашались на ту работу, в которой они имели опыт вне зависимости от его результата.

Мысль о том, что менеджеры, достигающие высокого положения, имеют много общего, подтолкнула Р.М.Белбина построить типологию успешных руководителей. Но тяготение к тому, что тебе ближе имеет и негативные последствия…

«Менед­жеры придумали оригинальный способ сопротивления «закону подобия»: они намеренно несерьезны в мето­дах отбора персонала. Их аргументация: в фирме най­дется место для человека любого типа, и даже сотруд­ник с очень необычными качествами найдет себя в какой-нибудь деятельности. Единственное условие приема на работу, которое строго соблюдают «несерь­езные» менеджеры: новые сотрудники должны быть технически компетентными в той работе, ради которой человека принимают в компанию.» (Р.М.Белбин)

Частично именно избирательной гомогенностью можно объяснить то, что культуры разных компаний отличаются. Культура организации накладывает отпечаток на деятельность команды. Если для культуры компании характерна гомогенность, то попытки создать команду, состоящую из сотрудников с разными ролями, будет наталкиваться на почти непреодолимое сопротивление.

Сложившиеся команды имеют свои устоявшиеся отношения. Если требуется исправление неэффективности такой команды, то выявление проблем оказывается трудноуловимым, а выравнивание ролей — сложной задачей.  В этом случае хорошим решением будет перестановка людей или замена кого-то из участников команды. Стоит учитывать, что есть такие сотрудники/менеджеры, которые не подходят не одной команде — они могут не только тормозить движение к успеху, но и разрушать команду. На этот счет Д.Майстер выделил специальный тип не командных людей, нацеленных на личный интерес.

Специалисты и менеджеры в команде

У специалиста и менеджера разные задачи — первые погружены в свою профессиональную область, а вторые отвечают за организацию деятельности и достижение результата.  Поэтому когда хорошего специалиста повышают до   руководителя, он склонен «гнуть свою линию» вопреки интересам группы. Дело в том, что необходимость исполнять роль в команде, тормозит творческие прорывы спе­циалиста, «вышедшего из-под гнета менеджеров, ко­торые не столько «творят», сколько контролируют продвижение проекта».

Менеджеры, который повысили с руководства отделом до руководства департаментом или фирмой, могут сохранять привычку мыслить интересами маленького подразделения. Т.о. из внимания выпадают неизбежные между подразделениями конфликты. Понимание менеджером ролей, позволяет преодолеть дисфункции, вызываемые дивергенцией целей и развить корпоративное мышление.

Р.М.Белбин обращает внимание на парадокс… Люди, не способные играть в команде, часто меняют работу. При этом у них может создаваться убедительный послужной список, способствующий развитию карьеры. Те же менеджеры, которые успешно вписываются в любую команду, залипают там надолго, способствуя ее результативности. А отсутствие в организации эффективной системы отбора и работы с персоналом, не учитывает способность менеджера усиливать команду.

Более подробно понять типологию Р.М.Белбина помогут следующие материалы:

 

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here