Совместите управление изменениями с текущей деятельностью. Не откладывайте текущие проблемы, а решайте их. Начните справляться с текущими задачами новыми способами.
Опираясь на опыт Google
Понятное дело, сказать легко, а попробуй сделать! Давайте посмотрим к каким выводам пришли в Google Analytics. Уверен, они окажутся полезными.
Подразделение Google, о котором идет речь занимается цифровыми данными, тестированием и оптимизацией маркетинговых штучек. Сделанные ниже рекомендации, основаны на опросах маркетологов, отвечающих за оптимизацию и экспериментирование, и высокопоставленных руководителей.
В 2016 году, утопая в деловой активности, в Google задались вопросом о том, как зажечь в компании культуру развития. Оказалось, что
для придания импульса культуре развития, необходимо выявить сотрудников и сформировать команды в местах, где есть такая потребность.
Структура команды развития
Чтобы прокачать культуру развития требуется различать три типа сотрудников:
Пионер, как известно, всем ребятам пример. Но еще и человек, который со страстью бросает вызов статус-кво. Интересно, что пионер не только обладает желанием испытать новые идеи, но и имеет решимость клянчить, занимать и пользоваться чужими ресурсы, чтобы превратить идеи в реальность.
Обычно пионером является работник среднего уровня с проактивной позицией. Соответственно, если хотите найти таковых в компании, то обратите внимание на тех, кто обращаться за помощью для решения задач, которые перед ними не ставило начальство.
Чемпион является представителем руководства компании, который выступает спонсором для реализации идей пионера, поддерживая его ресурсами и властными полномочиями. Скорее все чемпион сам активно не участвует в проекте пионера, но понимает его ценность и оказывает полное содействие.
Наверное, применимо к сложившейся у нас в стране терминологии, такого человека следует назвать не чемпионом, а спонсором. Надеюсь, этим предложением, я не оскорбляю чувства топ-менеджеров 🙂 , ведь не оспариваю их чемпионство, а лишь указываю на роль, которую они выполняют при управлении изменениями рассматриваемым способом.
Команда объединяет небольшое количество специалистов из разных подразделений, которые способны вместе реализовать идею пионера. В работе Google Analytics это часто группа из трех человек (аналитика, проектировщика и инженера). Если дать возможность команде работать над проектам, она сможет реализовать быстро то, что обычно занимает месяцы.
Глядя на эти типы я могу сказать, что практика подтверждает теоретические наработки специалистов по change management. Так, стандарт ACMP считает необходимым разделять роли людей, участвующих в управлении переменами, на спонсора, лидера, команду, агента перемен, практика изменений.
Характеристики новаторов
С учетом той работы, которую выполняют сотрудники рассматриваемого направления Google, бросается в глаза важность технических знаний и навыков. Но опрос показал, что компетенции по работе с людьми не уступают по важности .
Специализированные компетенции. Им отводится 55 % важности для достижения успеха работы команды развития.
Коммуникативные навыки. 43 % опрошенных считают необходимым для новаторов умение строить отношения. Сюда же относят способности объяснять другим, доносить свое видение, убедить собеседника.
Лидерство Те, кто работает в командах развития должны иметь силы проводить культурные изменения, продвигаться вперед независимо от препятствий, с которыми они сталкиваются. О важности этой характеристики говорили 40 % респондентов.
Несмотря на то, что среди трех описанных характеристик новаторов, лидерству было отведено чуть меньше процентов, мы видим, что такая структура отлично ложится на процесс управления изменениями, предложенный Дж.Коттером. Его метод восьми шагов основан на том, что для осуществления перемен должен появиться в компании лидер (в нашем случае в его роли пионер), который имеет идею, образ желаемого будущего и объединяет вокруг себя сторонников в команду реформаторов (в том числе из числа топ-менеджеров).
Как привить культуру развития
Обычно в компании существуют несколько пионеров, которые и привносят новации в деятельность. Но важно распространить такой подход по всей организации.
В бытность, когда я еще учился в Школе консультантов по управлению, поинтересовался у А.И. Пригожина, сколько компании нужно таких проактивных сотрудников. На что метр ответил — чем больше тем лучше (таких людей не найдется настолько много, чтобы они могли «взорвать» организацию).
Вы можете попытаться привлечь варягов со стороны. Но в общем случае, важно, чтобы изменилось мышление всех сотрудников компании, чтобы пионерская деятельность не воспринималась, как что-то особенное. А для этого обратите внимание, как минимум на два вопроса:
- проявляется настойчивость в пионерской деятельности и существует ли постоянная поддержка пионеров?
- реализуются не только маленькие новаторские проекты, но и крупные, затрагивающие всю организацию проекты?
Положительный ответ на оба вопроса позволит сотрудникам компании увидеть текущие приоритеты руководства.
«Важно иметь мужество проводить крупные эксперименты. Если вы проводите все свое время просто пытаясь оптимизировать вещи, которые уже работают, вряд ли добьетесь суперских результатов.» Адам Лавель, руководитель офиса росат в Merkle
От себя советую на уровне организации создать структуру, поддерживающую культуру развития. За основу можно взять проверенный в российской практике подход, основанный на обучении действием. Он позволяет институтализировать описанный выше подход, создать устойчивые условия для формирования культуры развития.