Люди склонны связывать перемены с ролью лидера, возглавившего их. Но крупные организационные изменения требуют постоянных усилий многих сотрудников. А для того, чтобы скоординировать такую работу, требуется команда реформаторов. Формирование последней необходимо начинать на первых этапах управления изменениями, с самого начала переориентации ее стратегических перспектив.
«Не один человек, будь он даже генеральным директором, царствующим в воей фирме, не может единолично решить столько таких сложнейших задач… Для не обладающей достаточной властью команды руководителей выполнение такой программы еще трудней. Здесь требуется только дееспособная группа реформаторов — правильно составленная, пользующаяся доверием руководства и единая в понимании целей.»
В современных условиях возрастающей конкуренции, к организациям предъявляются особые требования относительно оперативных изменений. А это значит, что время не предоставляет команде реформаторов никаких поблажек, не прощает ошибок — требуется быстрое формирование команды, действующей слажено.
Основное препятствие на пути формирования команды
Одна из самых распространенных проблем — управляющий изменениями избегает командной работы. Это связано с тем, что:
- Работая отдельно, менеджер движется по карьерной лестнице, а в составе команды это делать трудно. «Для успешной карьеры людям необходим солидный послужной список. Если же в нем будет записано, что «такой-то состоял членом команды, осуществлявшей что-либо», то в большинстве современных организаций этот аргумент воспримут как недостаточно веский для дальнейшего продвижения».
- Большинство менеджеров сформировались в условиях, когда не было необходимости проявлять лидерские качества и работать в команде.
Этапы формирования команды реформаторов.
Этап 1 Тщательно продумать кого из людей привлечь в команду.
Критериями отбора сотрудников в команду реформаторов будут:
- Высокое служебное положение. Руководители, обладающие властью и влиянием, чтобы сотрудники не могли саботировать процесс изменений. Среди них обычно преобладают администраторы, которые отлично будут справляться с контролем за процессом перемен.
- Профессиональная подготовленность. Характеристики участников команды должны соответствовать поставленным целям, что способствует выработке продуманных и обоснованных решений.
- Доверие работников. В команде необходимо достаточное количество сотрудников , которых уважает коллектив организации и к мнению которых прислушиваются.
- Лидерские качества. Обязательно в команде наличие сотрудников, доказавших, что они могут руководить таким процессом, как стратегические изменения. Этот критерий Дж.Коттер считает важным вдвойне (что и не удивительно, ведь он является специалистом по лидерству и именно последнее ставит во главу изменений).
«Численный состав эффективно работающей группы реформаторов зависит от размера организации. Нередко инициаторами изменений становятся всего два или три человека. В случае успеха преобразований команда, работающая в небольшой фирме или подразелении компании средних размеров, увеличивается до шести человек. Для более крупных предприятий могут потребоваться группы. Насчитывающие от двадцати до пятидесяти человек.»
При отборе людей в команду, обратите внимание на три типа сотрудников:
- Эгоцентрики — характеризуются болезненным самолюбием, т.е. не допускает заботу об интересах других. В большинстве компаний таких сотрудников можно найти среди самых высоких руководителей. Обладая гипертрофированным самомнением, они не способны реально оценивать свой вклад. Если такого человека назначить руководителем команды — компания без сомнения упускает шанс в результате радикальных перемен.
- «Гадюки» отличные интриганы, на них нельзя положиться, и они загубят любую работу, т.к. подрывают доверие в команде.
- Конформисты. Название этому типу сотрудников я дал сам, но оно точно соответствует описанию Дж.Коттера. Речь идет о том, что находятся работники, которые входят в команду, хотя изначально не стремились туда попасть. Обычно это происходит в связи с тем, что большинство в компании признали необходимость перемен, и убедить других войти в команду становится легко. Нужно быть бдительным в отношении таких «сторонников».
Эгоцентрики и гадюки вполне могут быть умным, энергичными и полезными в каких-то вопросах для компании работниками. Но в случае перемен, за ними нужен глаз да глаз. А лучше избегайте включения в команду таких …(я бы из назвал не типами, а типчиками:).
«пренебрежение решением кадровых проблем во времена относительного благополучия способно вызывать немало трудностей при переходе к глобализированной экономике с ее жесткой конкурентной борьбой и стремительными изменениями».
Этап 2 Создать обстановку доверия
Для того, чтобы добиться слаженной командной работы, можно воспользоваться разными подходами. Но чтобы они работали, необходимо установить атмосферу взаимного доверия.
Достичь согласия в команде гораздо проще, когда ее участники доверяют друг другу. Но это бывает очень трудно, т.к. во многих компаниях сотрудники склонны проявлять лояльность лишь внутри своего подразделения.
Здесь нашему вниманию предстает интересный момент, который я называю «изменения в квадрате» — для того, чтобы произвести стратегические изменения, сперва нужно произвести изменение культуры организации, создав в ней атмосферу доверия.
Посмотрим на этот момент с обратной стороны — если в компании нет атмосферы доверия, то это ограничение, которое не позволяет для управления изменениями создать команду реформаторов и применять восьмиэтапный метод Дж.Коттера. При чем об этом доверии талдычат многие специалисты (например, И.Адизес строит свой подход к управлению на доверии ) . И вот интересно, как достичь этого доверия в условиях культивирования конкуренции, расслоении общества и т.д.
Современные условия накладывают временные ограничения на формирование команд — это должно происходить быстро. Для ускорения данного процесса предлагаетcя потенциальным участникам команды отправиться за город на два-пять дней. Задача такого времяпрепровождения — почувствовать себя единой командой. Могут использоваться деловые игры, спортивные мероприятия и т.д. — главное наладить взаимоотношения и укрепить доверие.
«совместные занятия и отдых дают возможность поверить в товарища, положиться на него. Правда, такая учеба на лоне природы приносит ожидаемые результаты реже, чем хотелось бы. Вероятно, руководство возлагает слишком большие надежды на эти три дня под одной крыше либо в программе имеются упущения делового или организационного плана. Однако тенденция к совершенствованию этой формы работы видна ясно.»
Сплочению команды для проведения организационных перемен, способствует проведение многочисленных обсуждений, дискуссий и других совместных мероприятий.
Самая распространенная причина неудач при создании команд реформаторов — в глубине души руководство не уверено в необходимости перемен. Обычно не проблема найти квалифицированных специалистов. Но без настроя на изменения, команда окажется бессильной. А без веры руководства в задуманное — не будет создано атмосферы доверия.
Этап 3 Разработать общие интересы и цели
Данная деятельность проходит, как в аналитическо-деловой плоскости, так и в области досуга и частной жизни. Разработка целей происходит третьим этапом, т.к. в условиях, когда сотрудники доверяют друг другу, значительно легче договориться.
«только при глубокой заинтересованности всех участников команды в проведении преобразований возможна подлинно командная работа»
Сборная команда реформаторов объединяется вокруг стремления достичь совершенства.
«Меры по повышению эффективности работы, приобретение других фирм и попытки изменить корпоративную культуру часто терпят крах из-за отсутствия стремлении к совершенству. В таких командах участники больше заботятся об интересах собственных отделов, подразделений, приятелей или пекутся о личной карьере.»
Как узнать, готова ли команда к проведению реформ
В том случае, если удалось создать атмосферу доверия и договориться внутри созданной группы об общих целях, команду реформаторов можно считать готовой к проведению перемен. На пути союза реформаторов неизбежно будут возникать трудности, но сплоченность команды и слаженная деятельность позволят преодолеть преграды, силы инерции и сопротивление изменениям.
«по крайней мере, союз реформаторов будет способен проделать наиболее трудную часть работы, связанную с созданием видения перспектив, доведением его до сознания каждого, вовлечением в преобразования рядовых служащих, формированием атмосферы доверия к реформам, скорым достижением первых результатов, «запуском» десятков различных проектов изменений, контролем за их выполнением и, наконец, укоренением новых подходов в корпоративной культуре.»
Наглядно познакомиться с прочитанным можно в инфографике «Как создать команду реформаторов за три шага«