КАК ПРАВИЛЬНО ОРГАНИЗОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОМПАНИИ

Успех внедрения в практику деятельности организации управленческих подходов зависит не только от навыков управления изменениями, но и от того, насколько подход полезен. Если он не позволяет результативно решать существующие задачи, если противоречит культуре организации – это неизбежно вызовет сопротивление переменам. Поэтому так важно понимать особенности внедряемых инструментов управления.

2832

ТРУДНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ «СОВРЕМЕННЫХ» ПОДХОДОВ

Под современными будем понимать подходы, основанные на вовлечении сотрудников и развитии, в противовес тем, которые основаны на контроле и исполнительности. Их современность, конечно, условна (что было показано выше).

Условия и ограничения применения

Чтобы в организации могли соблюдаться правила постPM, она должна соответствовать определенным требованиям. Выделим основные условия, которые предъявляются к компании, которая решила занятья внедрением.

Лидерская позиция руководства компании. Предлагая отказаться от классики PM и внедрять новый подход, мы говорим о качественном изменении в управлении компанией. Такой переход требует приверженности новым принципам формальных и неформальных лидеров организации.

Стиль управления. Под ним принято понимать устойчивый комплекс черт, проявляющихся в отношениях с подчиненными. Согласно Г.Минцбергу руководители не принадлежат к конкретному типу, а находятся ближе всего к какому-то. Он выделяет три стиля менеджмента и для постPM наиболее подойдет вовлекающий стиль, отражающий стремление помогать, передавать и осваивать опыт. Если рассматривать стили, предложенные Д.Гоулменом, то диктаторский (принуждение, требование беспрекословного повиновения) не позволит воспользоваться плюсами Performance Development.

Тип организации. Тип организации свидетельствует о том, что задерживающиеся в компании сотрудники чувствуют себя комфортно именно в тех условиях, которые созданы в этой социальной структуре. Речь идет о глубоко укорененной склонности организации к способам планирования, координации, принятию решений, мотивации и контролю. В данном случае я опираюсь на исследования, описанные М.Розиным.  Он выделяет шестнадцать типов, описывать которые здесь не буду, лишь скажу, что те организации, которые сфокусированы на регламентировании, исполнительности, принятии решений сверху-вниз будут противоречить постPM.

Культура доверия. Поскольку теперь упор делается даже не просто на сотрудничество, а помощь в развитии, предоставлении конструктивной обратной связи, оценку друг друга, то доверие ложится во главу новых подходов. Смысл доверия состоит в том, что расходясь в частностях, команда едина в своих стратегических интересах. Наглядно это показывает И.Адизес: “На иврите слова «коллега» и «конфронтация» имеют одинаковые корневые согласные. Поэтому коллега – это тот человек, с которым вы обязательно имеете разные мнения. Коллеги учат друг друга, высказывая свои несогласия в уважительной форме.” А компания Deloitte, рассказывая о своем опыте применения постPM, пишет, что по мере роста доверия обратная связь становится более прямой и носит конструктивный характер, а изменения принимаются.

Достижительная мотивация. Важнейшими особенностями новых подходов является учет интересов сотрудников и их непрерывное развитие, как и компании в целом.  Это становится возможным в том случае, когда работники испытывают стремление добиться высоких результатов и их самоуважение зависит от эффективности работы.

Методы управления. Существуют инструменты менеджера, которые способны разрушить все усилия по внедрению новых правил. Один из таковых, когда руководство создает напряжение для вывода из зоны комфорта сталкивая лбами, манипулируя. Таким  образом, формируется культура конкуренции. Этот подход также способствует оперативному решению возникающих проблем, инициативности сотрудников, но противоречит прозрачным отношениям, доверию, которых придерживаются новые правила.

Когда мы говорим о требованиях, предъявляемых к культуре, предполагается, что их можно трансформировать, принимать на работу сотрудников с достижительной мотивацией. А вот тип организации остается неизменным, что накладывает серьезные ограничения на применение правил постРМ. Некоторые специалисты доказывают, что руководители не из пластилина и изменить стиль управления на противоположный не представляется возможным, а эффективным является тот менеджер, чей стиль соответствует ситуации (контексту).

Риски и решения

При использовании правил постPM руководители надеются на повышение эффективности и результативности с помощью вовлечения сотрудников, их развития и компании в целом. На этом пути неизбежны трудности. Некоторые риски можно предусмотреть заранее, другие станут неожиданностью. Опыт применения описанных выше методов позволяет сделать ряд предостережений и предложить способы для их преодоления. Опишем некоторые.

Применение методов Performance Management укрепляло в компаниях культуру подчинения. Внедрение новых правил требует коренных изменений, затрагивающих ядро организации. Этот переход небыстрый. Например, для компании Patagonia потребовались годы переосмысления, переподготовки и перевоспитания сотрудников. В первый год новой программы обратная связь была очень позитивной (люди боялись давать резкие предложения). Но к концу второго года, менеджеры развили “мышцы” для откровенных разговоров о развитии, сотрудники начали чувствовать себя комфортно, обратная связь стала полезной и не носила карательный характер.

В некоторых крупных организациях на время перехода устанавливается гибридная система. Так Adidas Group обнаружила, что сотрудники в Азии хотят более традиционного, структурированного подхода, в то время как американские рабочие стремятся к гибкому процессу.

Исследование института NeuroLeadership показало – 88 % компаний потребовалось два года, чтобы сформировался значительный интерес к новым правилам PM.

Опыт внедрения Performance Development свидетельствует о том, что система воспринимается, как революционная. К тому же она не сформировалась в виде единого стандарта,  подобно Performance Management. Компании, производящие изменения в русле Performance Development осуществляют переход от текущей системы к новой путем плавной трансформации культуры, поиском полезных решений, процессом обучения, а не внедрение “в один день”. Переход к новой системе – это скорее не переход к чему-то конкретному, не проектирование системы,  а запуск процесса постоянного улучшения с учетом новых принципов. Такое решение соответствует философии постPM.

Несмотря на революционность изменений в любой компании можно найти очаги, элементы, сотрудников, которые соответствуют новому, на которые можно опереться.

Компании стоит рассмотреть гибридные варианты (например, из предложенных выше методов, сформировать свою уникальную систему) путем экспериментов.  Д.Пинк пишет о позитивном опыте тех компаний, которые позволяли сотрудникам 20 % рабочего времени заниматься теми вопросами, которые они хотят сами.

Организации с классическим PM неизбежно сталкиваются с проблемами, требующими оперативности в решении и инициативности сотрудников. Новые правила способны содействовать в эффективном разрешение таких проблем, так что стоит их применить с этой целью. Таким образом сотрудники компании увидят полезность новых взглядов и активизируют деятельность сотрудников в направлении развития.

Современные технологии позволяют оперативно получать и хранить огромное количество информации, ранее недоступной. Но многие компании, работавшие в прошлой парадигме, сталкивались с проблемой переизбытка данных, неумением, нежеланием работать с ними. Поэтому увеличение количества информации без развития навыков работать с ними только затормозит внедрение новой системы.

Обучение и управление изменениями являются наиболее важными элементами успеха в этом деле.

Обратная сторона плюсов

У всякого подхода есть обратная сторона. Решая одни проблемы, тем самым мы порождаем другие. И хорошо, если эти последние не имеют большой важности или наступают в отдаленном будущем. Но знание о них позволяет своевременно реагировать на последствия и даже устранять причины. Например, рассматриваемая парадигма поcтPM в противовес власти кладет влияние. И как следствие она предоставляет инструменты для лидерства, но ограничивает руководство. В тех случаях, когда требуется принимать волевые решения, противоречащие рамкам принятых в организации ценностей, стратегий и т.п. потребуется время на формирование коалиций,  трансформации мнения, отношения сотрудников.

Среди сотрудников всегда есть несогласные, которых можно назвать и инакомыслящим или нелояльными. Если таковые не становятся частью одной из коалиций в организации, то они могут быстро оказаться за ее приделами. Работникам компании следует знать о том, какую значимую роль может нести конструктивная критика таких людей. Они должны иметь такие возможности в организации, которые позволяли бы им вносить свою лепту.

Далеко не каждый новатор способен влиять на других людей. Если посмотреть на личность с точки зрения типологии MBTI, то мы увидим, что есть люди интраверты, ориентированные на внутренний мир, мысли и собственные переживания. Организация в рамках постPM парадигмы должна предусмотреть, как поддержать “задумчивых” сотрудников-новаторов.

Философия новой парадигмы подразумевает личную заинтересовать сотрудника в системе. Но не всем  полезным для организации сотрудникам такая система благоволит. Рабочие группы самостоятельно принимают решение о том, кого включать в свой состав. И коллективу компании потребуются высокие компетенции в построении команд, чтобы принимать тех, кто выталкивает всех из зоны комфорта.

Конфликты

Противоречия являются движущей силой изменений. Они неизбежны, особенно в системах, построенных на идее постоянных улучшений, развитии. Вопрос в том, чтобы любые конфликты проходили в конструктивном русле (способствовали созиданию, а не разрушению компании). Эту задачу призвана решить культура доверия. Но как бы нам не хотелось, наблюдения Г.Моргана показывают то, что идеалистичная картина сплоченности и по­тока информации между департаментами чужда реальности. Иногда разные части организации действуют автономно, и на то есть свои причины.  Так, согласно  оценке консалтинговой фирмы McKinsey & Co. (2005 год) в Соединенных Штатах 30 % новых рабочих мест связаны с алгоритмической работой (что достигается благодаря передаче рутинной работы сторонним подрядчикам или автоматизирована). А это значит, что часть организации, занимающая творчеством, с трудом будем понимать тех, кто вовлечен в рутину.

Неизбежны конфликты между разными типами людей. Наглядно показывает это модель четырех ролей И.Адизеса, утверждающая, что интегратор, предприниматель, администратор и производитель – сотрудники компании, которые имеют отличающиеся ментальные рамки и можно сказать говорят на разных языках. Соответственно администратор будет в качестве обратной связи предпринимателю всегда давать советы о том, что ему нужно развивать аналитические способности и стремиться формализовать деятельность. Предприниматель же администратору будет указывать на то, что тот долго думает перед принятием решения и не проявляет достаточно креативности.

Неизбежен конфликт поколений. Выше отмечалось, что современное поколение Y стремится к самореализации. Но даже если мы согласимся с тем, что все представители этого поколения такие, то по данным А.Онучина на сегодняшний день в России таковых 28 %, а в США по мнению М. Краули 40 %. Вряд ли удастся в средней и большой организации собрать только представителей поколения Y. А значит конфликт поколений неизбежен. Если оставить его без внимания, то в лучшем случае сотрудники будут избегать конфликтов, а это значит тормозить развитие компании.

Самым простым решением будет  вывести существующие в компании конфликты “на чистую воду”, помочь осознать их сотрудникам и перевести в конструктивные. Сотрудникам компании, в которой внедряется культура доверия, полезно знать о противоречиях, которые возникают между интересами бизнеса, собственников, менеджмента, подчиненных и выработать предложения по работе с такими конфликтами.

Отличие сотрудников

  • Способности к рефлексии

В основе постоянного развития компании лежит рефлексия (качество личности, позволяющее эффективно и адекватно оценивать  свое поведение) сотрудников. С.Степанов определяет способность к рефлексии, как возможность поиска выхода из проблемной ситуации, успешного решения задачи путем переосмысления интеллектуального и личностного содержания своего индивидуального сознания.

Способности людей к рефлексии отличаются. И тогда возникает потребность ее рассматривать, как необходимую компетенцию работника в новой системе.

ПостPМ создает условия для осуществления деятельности, которая развивает способность к рефлексии. Но с учетом того, что у разных сотрудников уровень рассматриваемой компетенции отличается, то и условия должны отличаться. Кому-то могут потребоваться дополнительные тренинги, а кто-то наоборот может выступить наглядным примером и наставником.

Способность к рефлексии напрямую связана с  зоной комфорта человека. Помочь сотрудникам разобраться в этом вопросе, понять границы своей зоны позволяют повысить способность к рефлексии и уменьшить конфликтность в коллективе.

  • Сотрудники отличаются по способам применения новых правил.

Несмотря на развитие интернет-технологий многие люди предпочитают общению в социальных сетях офлайновое. Из этого не следует, что кто-то из них неэффективно коммуницирует. Одну и туже цель можно достичь разными способами.

В случае автоматизации обратной связи, некоторым сотрудником, такой способ может показаться неудобным (им требуется видеть взгляд человека, ощущать его эмоциональную реакцию). Поэтому как относительно обратной связи, так и других подходов в рамках новой парадигмы стоит предоставить возможность сотрудникам по-разному следовать новым правилам.

  • Отношение сотрудников к системе управления

По мере внедрения организационных новаций отношение сотрудников к ним может изменяться. Здесь главное не оставлять его на самотек, а постараться управлять этим процессом.

При переходе от привычных схем ранжирования правила постPM могут восприниматься, как несправедливые. При том, что сотрудники работают одинаково – те, кто более талантлив, получают вознаграждения и почет больше. В этой ситуации некоторые сотрудники не побрезгуют специально занижать оценки сотрудникам-звездам и успешно рационализировать свою позицию с помощью обратной связи.

Если довериться официальным опросам, то после применения экспериментального проекта относительно новых подходов в компании Экопси 92 %  сотрудников признали новации полезными. А что остальные?

Некоторые сотрудники, сохранившие негативное отношение к новациям, стремятся мимикрировать под новые правила, выражающееся в формальном выполнении требований постРМ. Это тенденция, которая при прорастании может распространиться по организации.

Лучше пораньше выявить тех людей, которые отрицательно относятся с постPM, и выявить причины этого, помочь адаптироваться.

Жизненный цикл системы управления

Взгляд на новую парадигму с точки зрения ее жизненного цикла позволяет выделить несколько этапов. Например,  когда организация учится пользоваться новой системой (1),  когда она эксплуатируется для достижения целей компании (2) и  когда система устаревает и теряет актуальность (3). Некоторые риски первых двух этапов мы рассмотрели выше, а теперь взглянем на последний.

Каждая система стремится к самовоспроизведению (гомеостаз), таким образом защищаясь от попыток ее изменить. Так, со временем в компании между сотрудниками распределяются устойчивые роли, возникают предпочтения кому с кем вступать в рабочие группы. И все до этого прогрессивные инструменты управления будут использоваться для того, чтобы сохранить статус-кво. Далеко не всякое лидерство является трансформирующим. Имеющиеся в организации группы влияния со временем так приспосабливаются к системе, что становятся причиной косности организации.

Опыт применения в конкретных организациях любых подходов и систем управления показывает, что нет таких решений, которые не устаревали со временем. Меняются условия, развиваются сотрудники, подстраиваясь под системы.  Если система становится неэффективной для управления организацией, большинство сотрудников не станет спешить ее менять, но результативно будет использовать для удовлетворения личных целей. Внутренняя политическая борьба получает отличный инструмент для объединения в коалиции. Возможно возникновение не рабочих команд, а коалиций.  И борьба таких коллективов будет состоять не в инновационном решений проблем бизнеса, а в стремлении получить больше ресурсов.

Несмотря на то, что парадигма постРМ рассчитана на непрерывное развитие, необходимо учитывать нелинейность этого процесса, выраженную в S-кривой (у которой немало авторов, так относительно развития технологических нововведений отметился сотрудник Маккинси Р.Фостер). Вначале, когда ресурсы и усилия вкладываются в разработки новой технологии управления, успехи весьма скромны. Когда же в дело идут ключевые для достижения успеха знания, результаты улучшаются скачкообразно. И по мере инвестирования в систему дополнительных средств прогресс становится все более трудным и дорогостоящим, не оправдывающим вложения. Таким образом достигается предел развития.

Новая парадигма рассчитана на стремление сотрудников развиваться. Но его также можно описать S-кривой. После того, как у сотрудника произойдет качественный скачок, сформируются навыки, его потребность в обратной связи, критике поведения значительно уменьшается или даже отпадает. И если система продолжает требовать давать обратку другим и получать самому – работа в этой части будет осуществляться формально. Возможно стоит дать возможность сотрудникам самостоятельно определять, когда им нужна обратная связь и поддержка. В рамках автоматизированных систем работник мог бы выставлять запрос на помощь в решении каких-то задач, в т.ч. конструктивных замечаниях.

Когда руководители ставят перед подчиненными сложные задачи – это подталкивает последних к развитию. Но для живых систем важна постоянная смена напряжения и восстановления. Такая цикличность у всех разнится. Или если от сотрудника или компании в целом требуется постоянно находится в напряжении, то сотрудники, вместо того, чтобы искать способы решения проблем, займутся поиском причин, почему их решить нельзя.

ВЫБОР СПОСОБА ОРГАНИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Сверху или снизу

Новые вызовы, требующие от организаций оперативных решений, творческих подходов к преодолению трудностей, создают новые принципы и правила управления деятельностью организации. Происходит переход от методов управления сверху-вниз, от исполнительности к вовлечению персонала, опоры на внутренние порывы сотрудников, и постоянный поиск, а не решение по известным шаблонам. Те компании, которые уже меняют в этом направлении свои методы взаимодействия и управления, нуждаются в консалтинге, удовлетворяющем их новые запросы. Тогда встает вопрос – какого рода услуги, какого типа отношения между бизнесом и консалтингом оказываются востребованными, какие требования к консалтингу предъявляют новые правила управления компанией.

Консалтинговые компании позиционируют новые подходы к управлению, противопоставляя их старым. Посмотрим на управление сквозь призму такого бинарного взгляда и в качестве метафоры возьмем предложенную Д.Пинком идею (он применил ее к мотивации). И так, представим подходы консалтинговых услуг в виде операционной системы. В обычной жизни большинство людей не задумывается о том какая у них на компьютере операционка до тех пор, пока она не выйдет из строя или задачи, стоящие перед нами, настолько усложнятся, что операционка не тянет их выполнение. К этому времени создатели апргрейдят систему управления компьютером и нам, пользователям, остается только перейти на нее. “У общества тоже есть своя операционная система. Законы, традиции и экономические механизмы, с которыми мы сталкиваемся каждый день, расположены поверх слоя инструкций, протоколов и предположений о том, как устроен окружающий нас мир. И в значительной степени наша общественная операционная система состоит из представлений относительно человеческого поведения.” (Д.Пинк)

Давайте классический взгляд научного менеджмента, достигший своего апогея в Performance management, построенный на управлении сверху-вниз, ранжировании и измеримости деятельности, проектировании организации, мотивации с помощью “кнута и пряника”, упор на подотчетность,  определим, как операционная система “Управление деятельность 1.0”. Тогда консалтинговые услуги по внедрению и обслуживанию “Управление деятельностью 1.0” можем назвать “Управленческий консалтинг 1.0”. И он будет опираться на те же правила, присущие первой версии, т.е. консалтинг оказывает содействие в проектировании деятельности компаний путем декомпозиции основных целей компании, помощи в подборе квалифицированных специалистов под должности, разработке инструментов измерения, ранжирования. Собственно, такой консалтинг образно можно представить в виде подрядных работ по капитальному и не… строительству организаций или экспертному анализу, вынесенному на аутсорсинг.

Описанный в данной работе новый подход, опирающийся на постановку краткосрочных целей и ориентиров будущего, на непрерывные трансформации и обратную связь по вертикали и горизонтали, на развитие сотрудников и команд, их внутренние порывы назовем “Управление деятельностью 2.0”. В этом случае “Управленческий консалтинг 2.0” будет представлять собой не экспертные советы и проектирование, а организацию процессов поиска новых неожиданных решений, содействие в развитии систем управления. Такой консалтинг будет избегать стандартизации, а сам постоянно стремиться к развитию.

И в промежутке между двумя описанными операционными версиями управления неизбежно возникает апгрейд  системы под номером 1.1. Эта версия представляет собой улучшенный вариант первой, в которой предоставляется больше самостоятельности и возможностей профессионального роста, предусмотрены возможности обратной связи, оргструктуры становятся менее жесткими (матричными). И консалтинг продвигает идеи мягкой силы, предоставления больших полномочий сотрудникам, необходимости конструктивной критики и уменьшения конкурентности среды. Но при этом со стороны консалтинга новые взгляды по-прежнему внедряются в организацию, проектируя системы управления с новыми принципами.

Продолжая традицию Д.Пинка остается только привести причины, по которым “Управление деятельностью 1.1” и “Управленческий консалтинг 1.1” не соответствуют условиям, где требуется оперативное принятие решений сотрудниками, движимыми внутренними порывами:

В основе первой версии лежит измеримый показатель, связанный с прибылью и стоимостью организации. Это позволяет проектировать компанию под конкретные цели. Во второй речь идет о приносимой пользе и развитии, которые оцениваются коллективом. Проектировании компании сверху (даже если идет речь о предоставлении больших полномочиях сотрудникам) выглядит, как насаждение добра силой. Исследования конца прошлого века показывают, что как только в централизованных компаниях больше полномочий передается на уровень ниже – на этих уровнях сразу происходит усиление давления на сотрудников.

Первая версия делает акцент на рационализации, как в подходах к управлению, так и оценке поведения людей (деятельность мотивируется внешними стимулами). В новой операционке важны внутренние порывы, сотрудник ищет себе роль в компании, а не должность диктует ему функции.  А значит сотрудник и сам подбирает способы общения, как с коллегами так и руководством. Т.е. навязывание любых инструментов управления (в т.ч. постоянной обязательной обратной связи) мешает реализации потенциала личности, тормозит инициативы.

Если продолжить логику циклов в подходах управления, описанную выше со слов P. Cappelli, A. Tavis, то следующая операционная система Управление деятельностью 3.0 будет снова, как и 1.0 опираться на власть, исполнительность, подотчетность и т.д. Возможно это будет развитие по спирали. Но тогда мы сможем отмечать сложности перехода от 2.0 к 3.0 и апргрейд 2.1 так же будет соответствовать ядру второй версии и мешать переходу к третьей.

Недавно голландские консультанты провели исследование среди агентов перемен и выявили интересную закономерность. Большинство из них предпочитают рассматривать изменения, как процесс обучения и самоорганизации (управление снизу-вверх), но при этом используют методы, которые четко определяют заранее результаты, позволяют легко планировать и контролировать процесс перемен (управление сверху-вниз).

Не черно-белая картина управления деятельностью компании

Мы рассмотрели управление деятельностью компании сквозь призму двух парадигм, которые представили метафорично в виде операционных систем. Выделим их ключевые отличия в характеристиках.

Операционные системы управления деятельностью

1.0; 3.0

2.0; 4.0
Власть Влияние
Проектирование Развитие
Долгосрочное планирование (движение к цели вопреки обстоятельствам) Стратегическая оперативность (изменение цели, отталкиваясь от возможностей)
Исполнительность Творчество
Стимулирование (внешнее) Мотивация (внутренняя)
Конкуренция Доверие

 

Это две крайности, которые, как и любые категоричности встречаются в жизни редко (если встречаются).  Представленный выше бинарный взгляд сужает возможности анализа подходов по управлению деятельностью компаний, но своей провокационностью запускает мыслительные процессы, подталкивает к новым знаниям и рефлексии.  В заключение соглашусь с выводом Д.Пинка о том, что никакие инструменты мотивации не могут быть универсальны.

Мой опыт показывает, что представленные характеристики встречаются в компаниях в той или иной мере в разных пропорциях. Например, централизация в компании может приводить к проявлению власти на верхних уровнях иерархии и влиянию на нижних. В зависимости от руководителя подразделения в одном будет процветать наставничество, а в другом метод кнута и пряника. Есть производственные подразделения, которым требуется описание технологии и ее четкое соблюдение, в отличие от отдела продвижения товара.

Семинары по управлению организацией

Каждая из характеристик может не коррелировать с другой. Так, например, креативность решений сотрудников компании может достигаться не благодаря доверию, а конкуренции. Таким образом, из перечисленных характеристик может складываться любая конфигурация, которую трудно будет притянуть к какой-то из двух рассмотренных бинарных парадигм.

Сегодня бизнес, как никогда, заинтересован в решении стоящих перед ним задач и ему важно понимать, чем консалтинг может в этом помочь. Владение разными инструментами и парадигмами управления позволяет достигать разных целей.

В наше время постмодерна речь идет о том, что в одну и туже точку можно прийти разными путями. А значит решение бизнес-задач представляет собой поиск наиболее оптимальных методов управления с учетом динамики бизнес-среды, культуры организации, персонала, для чего требуется навык не только решения разных проблем, но и решения одной проблемы несколькими способами. Если мы продолжим рассуждать в бинарном подходе, то Управленческий консалтинг 1.0 склоняется к продаже готовых долгосрочных консалтинговых решений вроде bsc, bmp, mbo и т.д. Парадигма Управленческий консалтинг 2.0 характеризуется изменением образа жизни компании, процессом постоянного развития. И эффективное решение следует искать как в этой плоскости, так и других.

В. Демьяненко,

Март 2017 г

Сохранить

Сохранить

Сохранить