КАК ПРАВИЛЬНО ОРГАНИЗОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОМПАНИИ

Успех внедрения в практику деятельности организации управленческих подходов зависит не только от навыков управления изменениями, но и от того, насколько подход полезен. Если он не позволяет результативно решать существующие задачи, если противоречит культуре организации – это неизбежно вызовет сопротивление переменам. Поэтому так важно понимать особенности внедряемых инструментов управления.

2832

ИЗМЕНЕНИЕ СПОСОБОВ ОРГАНИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Выгоды от нового подхода

Компании, внедряющие новые правила, хвастаются более высокими финансовыми результатами, улучшением индивидуальной работы,  укреплением взаимодействия. Patagonia показывает, что сотрудники и команды, активно участвующие в обратной связи, опережают своих коллег по широкому кругу вопросов. Компания Adobe следит за прогрессом благодаря модернизации PM и отмечает то, что наблюдается 10-процентное увеличение позитивных ответов на вопрос “Я бы рекомендовал Adobe, как отличное место для работы”, и 10-процентное увеличение утвердительных ответов на вопрос: “Я получаю постоянную обратную связь, которая помогает в моей работе. ”

Согласно исследованиям Highground использование их платформы: на 41 % увеличило доверие между клиентом и компанией (уменьшило вопросы по качеству; на 65 % уменьшило текучесть кадров благодаря вовлеченности сотрудников; на 37 % сократило прогулы; на 28 % уменьшило халатность и воровство; на 22 % увеличило рентабельность; на 21 % повысилась производительность.

Исследование 2015 TM&R Pulse Survey – Performance Management (WillisTowersWatson), охватившее 1000 компаний в 40 странах свидетельствует о том, что 55% работодателей недовольны эффективностью программ Performance Management. При этом отмечается, что лишь небольшое число организаций, фактически отказались от этих программ или устранило рейтинги в целом. Исследования компании HCI в 2015 году свидетельствует о том, что в 67 % компаниях задачи сотрудников напрямую соотнесены с бизнес-стратегией организации, а в 78 % компаний до сих пор действует рейтинговая система оценки сотрудников по результатам которой определяется размер премии.

Вдохновляющие отзывы компаний, работающих в постPM парадигме, увлекают своим примером. При этом удивляет настойчивая приверженность огромного количества организацией классическому подходу PM. Является ли последнее инерцией, результатом сопротивления изменениям, или есть основания для того, чтобы не спешить коренным образом менять подходы к управлению деятельностью организации?

Интересно было бы сравнить результаты деятельности с применением PM  и постPM подходов, но при прочих равных условиях. Например, в 2006 году McKinsey опубликовала результаты сравнения компаний из одних отраслей, проводивших реструктуризацию и сохранивших старые структуры. Общий вывод говорит о том, что компании могут добиться схожих результатов не проводя изменения, если будут заниматься решением насущных проблем, а преимущества от реструктуризации уменьшают усилия на управление переменами.

WillisTowersWatson, основываясь на исследовании 2015 TM&R Pulse Survey – Performance Management, дает пять советов специалистам о том, что необходимо сделать, чтобы полностью трансформировать и повысить эффективность программы управления деятельностью компаний в парадигме постРМ:

  • дайте менеджерам образование, поддержку и инструменты.
  • начните с определения того, что Performance означает для сотрудников.
  • привлекайте людей к изменениям в управлении Performance.
  • измерьте сочетание стабильной работы, потенциала и критичности навыков для будущей эффективности бизнеса.
  • используйте новые технологии.

Такие советы неудивительны, т.к. более половины (56%) компаний утверждают, что менеджеры не имеют необходимых навыков и времени для управления Performance. У меня нет сомнений, что если эти советы применить к классическому PM, если менеджеры будут повышать свою квалификацию, будут более активны в своей позиции, то результаты деятельности компании покажут заметный прогресс.

К сожалению сравнительных исследований относительно PM мне не удалось найти. Но надеюсь, что данные по рассматриваемому вопросу только начинают накапливаться и в будущем нас порадуют яркими результатами сравнения подходов. А пока предлагаю взглянуть на истории тенденций в управлении организационной деятельностью и сделать ряд выводов.

Цикличность развития

  1. Cappelli и A. Tavis проанализировали историю развития подходов управления людьми и выявили циклическую закономерность. Ниже представлены основные тренды, присущие определенному времени, а цветом отмечена их повторяемость.
  • 1940-е годы (красный): 60% американских компаний используют рейтинговые системы для оценки эффективности работников.
  • 1950-е годы (синий): Дуглас МакГрегор выступал за привлечение сотрудников к оценке и постановке целей.
  • 1960-е годы (зеленый): GE разделяет процесс оценки на подотчетный и развития, учитывая конфликты между ними.
  • 1970-е годы (красный): Темпы инфляции подталкивают руководителей по своему усмотрению поднимать ЗП тем подотчетным работникам, чьи заслуги оцениваются выше, и уменьшать остальным.
  • 1980-е годы (красный): Дж.Уэлч разделил сотрудников на вознаграждаемых (с потенциалом развития), середнячков и увольняемых.
  • 1990-е годы (красный): Исследования McKinsey показывают, что некоторые сотрудники талантливее коллег. Таких нужно отслеживать и вознаграждать.
  • 2000 (красный): Аттестация используется, чтобы призвать сотрудников к ответственности и для оценки вознаграждения. 1\3 американский корпораций используют систему принудительного ранжирования. Количество отчетов затрудняет работу менеджеров.
  • 2011 (синий): Kelly Services первые среди больших консалтинговых компаний отказалась от оценок. Другие фирмы последовали их примеру в частой  неформальное обратной связи.
  • 2012 (синий): Adobe прекратил ежегодные традиционные оценки, перейдя к гибким командам, разбив проекты на короткие с разбором полетов по окончанию.
  • 2016 (зеленый): Deloitte, PwC, и другие находятся в поиске новых способов оценки результатов работы с акцентом на обратной связи для развития.

Красный этап свидетельствует об акценте компаний на подотчетность, синий – стремлении опираться на развитие, а зеленый символизирует гибридный путь управления. Если согласиться с авторами описанной истории, то мы наблюдаем повторяемый цикл перехода от акцента на подотчетность, исполнительность сотрудников к их вовлечению, развитию, а потом обратно. Чем это может быть вызвано?

Синусоида развития.

Циклы в социальных системах — это довольно условная и не обязательная повторяемость, скорее задающая направление для размышлений и анализа. Во всех происходящих событиях можно увидеть чередование подъемов и спадов, улучшений и ухудшений, движения в одну сторону, а потом в противоположную. Синусоида отражает движение, как в противоположные стороны, так и по времени с учетом накопления и переработки предыдущего опыта. Взгляд на подходы в управлении организацией с точки зрения цикличности, синусоиды позволяет извлечь уроки из повторяемости, тех изменений, которые приводят к возрождению старых методов управления, модных тенденций и пр., а также чужих катастроф и кризисов.

Например, И.Адизес выделяет два противоположных подхода к управлению организацией – демократия (в нашем случае относится к постPM) и диктатура (характерна для классики PM).  Демократический подход способствует принятию правильных решений, а диктатура — реализации решений. По мнению Адизеса для осуществления процессов принятия и осуществления решения необходимо использованием оба принципа в очередности “решение-реализация”.

Наглядно циклическую закономерность в применении методов управления показал М.Розин на примере маятникового эффекта централизация-децентрализация (в большей мере первое можно отнести к классике PM, а второе постPM).

Для разных видов бизнеса может оказаться подходящим как централизованный, так и децентрализованный подход. Более того, на практике мы можем наблюдать своеобразные «колебания маятника». Сначала компании централизуют структуру, выстраивая ее по процессам. Тем самым они обеспечивают (или, по крайней мере, стремятся обеспечить) все преимущества централизации – лучший контроль, стандартизацию процессов и экономию на масштабе. Со временем оказывается, что специфика продуктов и регионов учитывается недостаточно, функции координируются плохо, все разъедает бюрократия, – и начинаются реформы, направленные на децентрализацию. Один «взмах» маятника может занимать от двух до десяти лет. И столь же длинным может быть откат в обратную сторону. При этом направление движения маятника зависит от реальных проблем компаний лишь отчасти – в значительной степени оно отражает убеждения первого лица и собственника.

Динамика изменений

Одной из важных причин появления новых подходов к управлению принято считать изменяющиеся условия. Текущие тренды в управлении делают упор на возрастающую динамику преобразований в мире. Приведу цитату: «..в последние полвека ускорилось развитие материальной цивилизации, прогресса человечества во всех изобретениях, которые смазывают колеса и обеспечивают комфорт современной жизни. Не будет преувеличением сказать, что за последние 50 лет в этом отношении сделано больше, совершены потрясающие открытия, достижения стали более великими, чем за всю предыдущую историю человечества». Как свежо звучит, вот только это было написано в журнале Scientific America, вышедшем в  1868 г.

Изменения так сильны, потому что из всего, что окружает нас, мы стараемся замечать то, что отклоняется от привычного. Невозможно отрицать тех изменений, которые происходят в экономике и технологиях. Но мы по-прежнему застегиваем пуговицы на рубашках, а менеджеры решают те же задачи, которые стояли перед их предками в далекие предыдущие века.  Stefan Tengblad из Gothenburg Research Institute пишет: “Работа менеджера представляется нам сравнительно стабильным эволюционным феноменом… Что касается «где», «когда» и «почему» работы менеджера, между поведением топ-менеджмента шведских компаний 1940-х и 1990-х гг. поразительно много общего, и это указывает на важность традиций, а не новых технологий или модных тенденций в менеджменте». Г.Минцберг исследовал деятельность руководителей в 70-е и повторил его в двухтысячные – отличий он не нашел.

Не являются ли новые методы хорошо забытыми старыми? И циклическая зависимость вполне может свидетельствовать об этом. Но нельзя и отрицать развитие технологий, особенно сегодня в сфере IT. Это конечно же предоставляет возможность выйти на качественно новый виток использования известных подходов управления.

А вот Хэмел неизменность менеджмента объясняет тем, что эта технология не просто устарела, а остановилась в своем развитии. “Посадите генерального директора 1960-х годов  в машину времени и перенесите его в 2010-й, и он обнаружит, что подавляющее большинство сегодняшних управленческих методов почти не отличаются от тех, которые определяли корпоративную жизнь одно или два поколения назад. Ничего удивительного. Большинство важнейших инструментов и методов современного менеджмента были придуманы людьми, родившимися в XIX столетии, вскоре  после окончания американской гражданской войны».

Жизненный цикл подхода

С развитием консалтинга, как отрасли бизнеса, о концепциях, методах, инструментах управления можно говорить, как о продуктах.  И как следствие для анализа можно применить жизненный цикл товара, когда новая управленческая идея выходит на рынок, становится модным трендом, упирается в возможности рынка и умирает.

В 2011 году Kelly Services стала первой из компаний, оказывающих профессиональные услуги в области управления, кто уменьшил использование годовых оценок. PwC в 2013 году провели эксперимент в отдельной группе, а потом прекратили ежегодные оценки для всех сотрудников. В 2015 году их примеру последовал Deloitte, а вскоре о приверженности новым подходам заявили Accenture и KPMG. Учитывая огромный размер этих фирм, а также тот факт, что они дают рекомендации по управлению тысячам организаций, их выбор оказывают огромное влияние на другие компании.

Циклы, которые мы описали выше, вполне могут свидетельствовать о том, что в одно время большим спросом пользуются и раскручиваются консалтинговые продукты, основанные на подтотчетности и исполнительности, а потом на вовлечении и развитии. Похоже на то, что идеи постPM, методы в основе которых лежит Performance Development, является новым трендом, имеющим достаточную нишу на рынке и для новых игроков консалтингового бизнеса.