Как оставаться лидером в виртуальной среде (Мелисса Раффони)

Переход на дистанционную работу сталкивается с серьезными преградами, поэтому так важно участие лидеров. Но и им требуется развивать навыки взаимодействия с людьми в виртуальной среде.

200

Почему трудно быть лидером в виртуальной среде

Традиционный опыт лидеров недостаточен для успеха в виртуальной среде. Последняя предъявляет новые требования к общению. Мелисса Раффони выделила следующие трудности, с которыми сталкиваются лидеры:

  • Это неудобно.

Для детей, выросших со смартфоном в руках онлайн общении естественно, чего не скажешь о взрослых людях. Из-за отсутствия комфорта некоторым людям труднее открываться, общаться, быть откровенными.

  •  Сложнее управлять межличностной динамикой.

Технические средства не предоставляют возможность нам привычно ориентироваться на тон, темп речи, выражения лица.

  •  Легко потерять внимание людей.

Достаточно сложно вовлекать людей в личные встречи, а виртуальные встречи часто сопровождаются множеством новых отвлекающих факторов, которые лидер почти не контролирует.

  •  Требуются новые навыки.

Отличное владение технологиями, сильные навыки фасилитации, постоянное переосмысление результатов общения – то что требуется лидеру на протяжении построения устоявшихся отношений при работе коллектива в новых виртуальных условиях.

дистанционный лидер

Пять вопросов для развития навыков лидера

Чтобы оставаться лидером в виртуальной среде общения с сотрудниками, клиентами, партнерами, ответьте себе на ряд вопросов:

Достаточно ли я стратегичен в общении?

Практика виртуального общения требует особого внимания к стратегическому планированию “встреч”, потому что вы не можете полагаться на человеческую связь или харизму. Вне зависимости от типа коммуникации (короткая встреча, совещание, электронное письмо и пр.) уделите время тому, чтобы подумать о своей цели, аудитории и контексте обмена. Затем запишите свои цели, повестку дня и количество времени, которое вы хотите потратить на каждый пункт.

Взгляните на общение шире, чем привыкли это делать в реальной жизни. Например, что вы хотите, чтобы другой человек (или люди) почувствовал после разговора? Что необходимо сделать, чтобы повысить коэффициент вовлеченности, чтобы восполнить дефицит взаимодействия лицом к лицу? Запланируйте время, чтобы задавать больше вопросов во время ваших взаимодействий, убеждаться, что понимаете собеседников, а они вас.

Изменил ли я планы коммуникаций?

Перемещение коммуникаций в виртуальную среду требует пересмотра того, каким образом будет совершаться привычное общение (отчеты, совещания, беседы и пр.) непривычными методами. При чем с сотрудниками, руководителями, клиентами и другими заинтересованными сторонами каналы могут отличаться.

Для составления плана может помочь таблица, как минимум из четырех колонок.

Режим общения (видео, телефон и пр.) Частота встреч (т.е. еженедельно, ежемесячно) Повестка дня встречи Участники совещания
. . . .

Вначале заполните таблицу КАК БЫЛО, а потом обновите уже в виде плана КАК БУДЕТ.

Планирование новых коммуникацией создает условия для пересмотра привычных дел. Стоит подумать, может избавиться от каких-то встреч или ввести новые.

Как я могу изменить роли и обязанности, чтобы помочь людям добиться успеха?

Некоторым удаленка дается легко, другие сталкиваются с барьерами. Задача лидера отслеживать то, как сотрудники справляются в новых условиях (интересоваться как дела, с какими проблемами сталкиваются, что не хватает для успеха).

Необходимо взглянуть на людей, переоценивая их в новой ситуации. В результате станет понятно кому каких навыков не хватает, чем можно помочь, какие роли и обязанности более приемлемы сотрудниками.

Как и любые перемены, переход в виртуальную среду общения, оказывается новой работой, требует смены ролевых моделей поведения и вызывает напряжение у людей. Поэтому важно дарить им надежду, любые предложения формулировать, как возможность роста.

Позволяет ли общение видеть общую картину?

Удаленная работа подталкивает спрятаться за монитором компьютера, погрузившись в отчеты, электронную почту и т.п.  Но сотрудники полагаются на лидеров (особенно в во время трансформации с высокой неопределенностью). А значит вне зависимости от желания, необходимо общаться и следить за общей картиной в команде и организации.

Хорошим способом будет проведение стратегической сессии, что позволит задуматься о фундаментальных вопросах бизнеса и вовлечь персонал. Это удачное время, чтобы оценить ценность продуктов для клиентов, переосмыслить бизнес-модель, заинтересованность людей.

Что еще я могу сделать, чтобы укрепить культуру нашей компании?

Многие лидеры достигают успеха благодаря тому, что им удалось объединить команду\организацию вокруг цели и миссии. Один из способов добиться этого – регулярно выделять время для членов команды, чтобы освещать и делиться победами, полученными либо клиентами, либо друг с другом, либо с самим бизнесом.

Несмотря на то, что для большинства компаний переход на дистанционную работу стал вынужденным, возврата к прежней жизни уже не будет. Поэтому приобретенные навыки работы в виртуальной среде впредь будут важным конкурентным преимуществом для лидеров.