Традиционный научный менеджмент стоит жестко на рациональных позициях. Основываясь на нем, изменения представляют собой инженерное конструирование продуманной эффективной организации. В новом тысячелетии все больше научных и популярных работ (в т.ч. получающих Нобелевские премии) убеждают нас в том, что в принятии решений важнейшую роль играют эмоции. В связи с этим с легкой руки Д.Канемана и А.Тверски выделилась даже отдельная наука «поведенческая экономика», а о том что в успехе эмоциональный интеллект составляет 80 %, и лишь 20 % отводится умственному интеллекту, прожужжал в своем примитивизирующем понимании интеллекта Д.Гоулман.
Управление — коммуникация
Управление — это отношения между руководителем и подчиненным, между лидером и последователями. Это постоянные коммуникации самыми разными способами.
Как-то мне довелось выступать с рассказом о менеджменте перед учениками колледжа… Кто-то из слушателей возразил моему повествованию — «если руководитель сказал, то подчиненный не может не выполнить, ведь он будет или уволен, или лишен премии». Другие ребята поддержали этот тезис.
Такой взгляд характеризует юношеский максимализм и отсутствие жизненного опыта. Да, и, гораздо проще, когда все понятно, разложено по полочкам и ты не выходишь из зоны комфорта. В реальной жизни всегда находится место неопределенности, конфликту интересов, а значит стрессу.
На мой взгляд, менеджерами не становятся те, кто стараются во что бы то не стало избегать эмоционального напряжения, принятия непопулярных решений, действовать против ветра.
Г. Минцберг провел два схожих исследования в промежутке около четырех десятков лет. Он изучал особенности поведения менеджеров и выяснил, что несмотря на развитие технологии, усиление конкуренции характеристики работы руководителей остаются неизменными:
- Сумасшедший тем деятельности управленца;
- Огромное количество мелких задач;
- Дискретность и отсутствие непрерывности;
- Ориентация на действия;
- Преобладание устных неформальных воздействий на подчиненных;
- Тесное общение с коллегами и партнерами;
- Скорее скрытый, чем открытый контроль
Как видите, деятельность менеджера не выглядит спланированным часовым механизмом, в котором начальник пишет приказы и другие регламентирующие документы, а подчиненные выполняют их. Обратите внимание, в управлении преобладает общение!
Эксперимент Альберта Меграбяна
В названии статьи были приведены цифры… И это не телефонный номер в 
провинциальном городе, а выводы, полученные в результате научного исследования. Они свидетельствуют о том, что в результате общения людей:
- 7% получаемого сообщения включает смысл — содержание слов;
- 38% от сообщения паралингвистические — то, как произносится фраза.
- 55% сообщения относится к чувствам и отношениям в выражении лица.
А.Меграбян изучал неконсистентные коммуникации, т.е. несогласованное противоречивое общение, когда на разных уровнях (смысловом, эмоциональном и т.д.) передаются отличающиеся сигналы. А это значит, что указанное выше правило будет в общем случае соблюдаться тогда, когда люди чего-то недоговаривают друг другу, лукавят, играют в подковерные игры.
«Несогласованные коммуникации имеют разную важность в вербальной и невербальной составляющей сообщений» А.Меграбян
Исследование не касалось бизнес-коммуникаций и проводилось для прояснения связи между чувствами и человеческими отношениями с учетом разницы вербальной и невербальной составляющих сообщения.
Важно так же отметить, что люди, которые участвовали в эксперименте были одеты в белые халаты. Поэтому такую большую важность имеет именно выражение лица. Но то, как на коммуникацию влияют другие параметры, осталось за рамками исследования.
Существуют десятки, а может уже и сотни экспериментов, изучающих составляющие противоречивых коммуникаций. Например, Клайн выяснил, что чем больше словесный материал сообщения, тем сильнее оказывает он воздействие на собеседника. Так что в очередной раз слушая долгий треп руководителя или контрагента, задумайтесь, какое это оказывает на вас влияние:)
Множество критиков Меграбяна утверждают, что их исследования не подтверждают превалирование неформальной составляющей. Особенно напирают на то, что существуют множество факторов, влияющих на коммуникацию. Не стану с ними спорить, но это не отменяет того, что люди воспринимают передаваемое сообщение не только на смысловом уровне. И в зависимости от развитости эмоционального интеллекта, восприятие сигнала будет разнится.
«Суть лжи в обмане, а не на словах.» (Джон Рескин)
Управление изменениями с учетом правила 7-38-55
Основной вывод эксперимента состоит в том, что при анализе сообщения не стоит останавливаться только на его смысловой составляющей, содержании слов. Многоуровневость сообщений мы ярко наблюдаем, когда общаемся с токсичными сотрудниками (повышающими уровень стресса в процессе изменений). Способность видеть вербальную и невербальную составляющую коммуникации можно смело отнести к развитому эмоциональному интеллекту. Именно на этом строились советы Т.Бредберри о том, как работать с токсичными противниками перемен.
Когда компания находится в стабильных условиях, поведение ее сотрудников во многом предсказуемо. Даже в тех случаях, когда общение между коллегами, и/или руководителями и подчиненными происходит с помощью неконсистентных коммуникаций, сами такие коммуникации прогнозируемы. И участники этих «игришь» действуют в рамках негласной договоренности. А вот с наступлением перемен в компании, многие правила отменяются, новые еще непонятны, борьба интересов накаляется, внутриполитические конфликты нарастают … В такой ситуации общение все больше становится неконсистентным. Опытные руководители понимают это, и выслушивают мнение сотрудников с учетом многомерности произнесенных тирад. Но при этом они попадают в ловушку…
Одна из ключевых причин сопротивления изменениям
Многие специалисты считают, что серьезные препятствия для перемен создает неверие сотрудников в то, что высшее руководство действительно желает, а не декларирует изменения.
Правило 7%-38%-55% указывает процентное отношение уровней восприятия в том сообщение, которое человек принимает. Поэтому когда руководитель декларирует необходимость перемен в организации, сотрудники считывают, посылаемые им сигналы. Отлично это описал Арт Клейнер в теории центральной группы. Согласно его исследованиям в каждой компании существует клан, на который с одной стороны работает организация, а с другой, организация является проекцией мышления и деятельности людей, входящих в клан. И сотрудники «заглядывают в рот» ядру компании, следят не за формальными приказами, а теми сигналами, которые посылают члены центральной группы.
Понимание разницы между словами и смыслом является жизненно важной для возможности эффективной коммуникации и отношений. И руководители обычно отлично «читают» подчиненных, но задумываются ли они о том, что сотрудники организации также «читают» их.
Согласно А.Клейнеру формализованные инструменты управления вроде системы сбалансированных показателей, процессного подхода, управления проектами, ключевых показателей эффективности оказываются нерабочими, т.к. устанавливаемые ими требования отличаются от тех сигналов, которые посылают руководители. В процессе изменений даже неуверенность руководителей в поставленных целях является серьезным сигналом подчиненным, способствующий сопротивлению переменам.
Выводы
Если согласиться с Г.Минцбергом в том, что в управленческой деятельности менеджеров преобладают устные неформальные воздействия, то правило А.Меграбяна во многом отражает процент рационального в деятельности агента перемен.
Правило 7-38-55 сформулировано для неконсистентного общения и будет некорректно применять его для ситуации, когда компания не меняется и находится в стабильных условиях. В такие моменты общение между менеджерами и подчиненными более доверительное и предсказуемое. Но во время организационных трансформаций компания стремиться скатиться к тому, чтобы только 7 % в отношениях между сотрудниками носили прозрачный характер.
Многие специалисты по управлению свои подходы строят на том, что в компании должно быть доверие между сотрудниками. По мнению И.Адизеса именно оно позволяет неизбежные конфликты перевести в конструктивные. А Дж.Коттер считает, что доверие является условием создания продуктивной команды реформаторов.
Но насколько можно рассчитывать на такое доверие в условиях конфликтов интересов сотрудников и управляющих собственников, в конкурентной культуре, где важно не первым добежать до финиша, а «обогнать того, кто вместо с тобой убегает от тигра».
Давайте опустимся на землю и увидим, что компания полна противоречий, это не целенаправленно действующий организм, а лебедь-рак-щука, двигающие воз и вступающие в коалиции. А во время перемен вся эта суета только усиливается, уменьшая уровень доверия в разы. И тогда 7 % рационального в управлении изменении не кажутся уже такими маленькими.
Семь процентов могут показаться пугающей цифрой для того, чтобы успешно управлять изменениями. Но если это так, то давайте сделаем выводы:
- существует нерациональные подходы, связанные с управлением эмоциями, смыслами, ценностями
- можно увеличить количество рациональных подходов за счет осознания происходящих перемен, и выстраивания с сотрудниками более открытых отношений.
Например, воспользуйтесь советом Д. Майстера о том, как убедить сотрудников в приверженности руководителя переменам.