Инфраструктура деятельности для управления изменениями

Инфраструктура деятельности является важным компонентом успешного преобразования в течение года. Она позволяет проводить быстрое и устойчивое улучшение бизнеса.

41
0
ПОДЕЛИТЬСЯ

Под давлением активных инвесторов, изменения законодательной базы, инноваций на рынке компании вынуждены проводить изменения. Их целью является устойчивое повышение бизнес-результатов. Но благодаря таким ошибкам, как не вовлеченный персонал, плохое межфункциональное взаимодействие, отсутствие подотчетности и неадекватная поддержка руководства — изменения терпят фиаско. Консультанты по управлению [1] компании McKinsey в 2010 году создали группу по изучению более ста компаний из разных отраслей и регионов мира, прилагающих усилия по трансформации бизнеса. Это позволило эмпирические прозрения представить в виде инструмента, поддерживающего изменения, и предложить комплексный подход к улучшению деятельности — инфраструктуру, оказывающую влияние на умственные установки и поведение сотрудников.

Идея состоит в том, что изменения реализуются тогда, когда руководство компании поддерживает идею целостного изменения, создающего ценность для организации и бизнеса. Отдельные инициативы отвлекают не себя внимание, но не вплетаются в деятельность, если бизнес не меняется принципиально.

Инфраструктура деятельности

Инфраструктура является центральной нервной системой для усиления преобразований и состоит из действующих совместно:

  • Структура управления изменениями
  • Поддержание динамики перемен с помощью совещаний
  • Инструментов мониторинга

Цель такой инфраструктуры, не только создавать инициативы, но и производить успешные изменения в течение года, что позволяло бы быстро и устойчиво улучшать бизнес. Благодаря ей происходит выравнивание деятельности исполнителей в разных частях компании и координация усилий по трансформации.

Структура управления изменениями

Компанию возглавляет генеральный директор (CEO), ответственный за все направления деятельности. Но необходим человек, постоянно занимающийся переменами — директор по преобразованиям (CTO — a chief transformation officer), который является членом центральной группы [2] и обладает необходимыми полномочиями для кадровых, инвестиционных и прочих решений. К квалификации СТО предъявляются высокие требования, позволяющие погружаться в комплексные проблемы, быть уверенным, вдохновлять сотрудников в самые трудные времена. Т.к. не всегда в компании можно найти такого специалиста, на должность СТО приглашается варяг (может понадобиться помощь консультантов по управлению, поддерживающих инициативы изменений и выступающих их стержнем). Такие перспективы напрягают генерального директора. Но способность смотреть на бизнес новым взглядом и не ограничиваться устоявшимися отношениями, повышает результативность изменений.

Директор по преобразованиям возглавляет офис изменений (TO — transformation office), помогающий координировать усилия компании. И если одна из ключевых функций руководителя офиса донести до руководства компания потребности в результативном управлении изменениями, то усилия команды офиса направлены на взаимодействие с остальной организацией.

Совещания, задающие динамику перемен

Изменения происходят постоянно и необходимо поддерживать маховик перемен, не допуская проволочек. Помочь в этом призваны совещания [3], целью которых является прозрачность процессов изменений, тем самым, помогая всей компании понять текущую ситуацию и приоритеты. Выделяют несколько каденций.

Ежегодная — процесс обновлений, связанный с бюджетным циклом. Позволяет поддерживать идею трансформации компании и стимулировать непрерывные улучшения. Задает направление деятельности на год.

Ежемесячная — анализ и количественная оценка влияния нижних уровней иерархии на изменения.

Еженедельная — ключевая каденция управления изменениями. Необходимо двухчасовое совещание, которое проводит офис изменений, чтобы всесторонне рассмотреть ситуацию. При этом еще существуют еженедельные совещания по 60-90 минут по каждому потоку работ (как правило около десятка), во время которых происходит обмен мнениями между руководителем перемен и линейными руководителями. Речь идет не столько о соблюдении дисциплины, сколько о поиске компромиссов в проведении перемен. Это формирует доверие и позволяет отношениям быть честным, выявлять не выполненные обязательства и диагностировать ситуацию, пересматривать индивидуальные планы и принимать кроссфункциональные решения.

Ежедневные совещания нацелены на привитие исполнительности и вовлечения в повседневные решения.

Инструменты отслеживания и отчетности

Проводимые в компании изменения требуют постоянного мониторинга для понимания прогресса инициатив. Должно отслеживаться не только соблюдение планов трансформации компании, но и их влияние на бизнес (оценка организационного здоровья, обмен лучшим опытом, ценность для бизнеса и пр.). Хорошо если удается создать такие формы мониторинга, которые позволяют отслеживать влияние инициатив на прибыли и убытки компании.

Важнейшим требованием для таких инструментов является удобство и наглядность. Отчеты не должны быть сложными в подготовке, но при этом легко воспринимаемы и понятны участникам перемен. Необходимо организовать свободный доступ к ним для заинтересованных лиц.

Ссылки

  1. Что собой представляет управленческий консалтинг
  2. Организация устроена кланово и это позволяет быстро ее изменять (А.Клейнер)
  3. Советы по проведению совещаний

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here