Изменения с диагностики проблем – 6 шагов (М.Биэр)

Шесть задач, которые позволяют мотивировать сотрудников на проведение изменений снизу.

3308

M.Beer является ярым сторонником идеи о том, что эффективно управлять изменениями можно в первую очередь изменяя роли сотрудников, а не их отношение. Достигается это путем помещения сотрудников в новый организационный контекст.

Эффективные корпоративные обновления начинаются снизу, через неформальные усилия для решения проблем бизнеса.

Наблюдая, как большинство организационных преобразований ID-100113517заканчиваются неудачей, автор с коллегами не стали выяснять причины по которым случался не успех. Они нашли компании, у которых изменения заканчиваются успехом и проанализировали их подходы в управлении трансформациями. В результате были выявлены общие закономерности, которые Beer представил в виде последовательности шагов.

1. Мобилизация сотрудников путем диагностики бизнес-проблем.
Помогая сотрудникам проводить общую диагностику организации, выявлять то, что можно и должно быть улучшено – руководители мобилизуют желание начать процесс изменений. Для этого они создают небольшую группу заинтересованных в изменениях руководителей из разных отделов организации.

2. Разработка общего видения.
Когда основная группа, вовлеченная в диагностику приходит к анализу частных проблем, руководитель может поставить сотрудникам задачу на формирование видения. Последняя определяет новые роли и обязанности, которые координируют обмен информацией и работу на всех уровнях организации. Так как подобные изменения не меняют формальных структур и систем, они сталкиваются с меньшим сопротивлением.
Для создания консенсуса в новом видении, топ-менеджеры вовлекают большую целевую группу из различных уровней и функций, чтобы уточнить концепцию и получить обязательство каждого на содействие в изменении организации.
Как мы видим, изменения построены на модели для решения тех проблем, которые основные заинтересованные стороны считали необходимыми и реализуемыми.

3. Помощь в достижении консенсуса относительно нового видения и повышения компетентности для соответствия ему.
Приверженность изменениям всегда неравномерна. Некоторые руководители относятся к ним с энтузиазмом, другие занимают нейтральную позицию или даже настроены против. Это тот момент, когда роль руководства в изменениях наиболее значима. Топ-менеджеры должны содействовать участию работников в изменениях и командному подходу. Для менеджеров, которые участвуют в преобразованиях – предложить поддержку, для тех, кто воздерживается – консультации, внимание их озабоченности.
Когда в организации достигнуто понимание того, что необходимо для организации, каково видение возможен переход к новому.
Не все сотрудники способны измениться. После того как такие руководители имели шанс проявить себя, но не могут функционировать в новой организации – это подходящее время для замены их или перевод на другие участки.
Чтобы преодолеть сопротивление изменениям недостаточно просто помочь сотрудникам в разработке нового видения. Новое состояние организации и переход к нему требует дополнительных навыков.
Как только сотрудники осознают, какие новые компетенции им необходимы можно создавать программы обучения. Так как потребность в таких курсах выросла непосредственно из собственного опыта сотрудников – они не оказывают сопротивления и эффективность приобретения навыков в результате целенаправленности процесса гораздо больше, чем при традиционных программах обучения.

4. Распространение активной позиции во все отделы без насилия сверху.
Теперь пришло время обратиться ко всем подразделениям и отделу кадров (задача которого – наладить взаимодействие). Для соответствия новому видению отделы не могут быть эффективными, если не переосмыслят свое место и роль.
У топ-менеджеров есть соблазн указать новое место в организации с реализуемым видением. Но
лучше пусть каждый отдел “изобретет велосипед” (найдет свой собственный путь к новой организации).

5. Институционализация сформированных ролей посредством формальных политик, систем и структур.
Теперь встает вопрос о том, как зафиксировать получившиеся преобразования. Но при этом следует учитывать, что процесс изменений незакончен. Поэтому важно укоренить новый подход.
Принятие изменений в структурах и системах на этом этапе может дать обратный эффект. Ведь любая формальная система будет иметь некоторые недостатки. Последние могут быть минимизированы, если сотрудники изменялись, согласно своему видению их ролей и обязанностей. И немаловажно, чтобы они убедились, что преобразования действительно могут изменить ситуацию. В этом случае вначале трансформация происходит практически без формальных изменений в отношения подотчетности, информационных систем, процедур оценки, компенсаций или системы управления.
И только когда возникает возможность формализовать – топ-менеджеры фиксируют сложившуюся ситуацию. Например, когда руководитель переезжать в другой офис для выполнения новых обязанностей – его старая должность устраняется.

6. Мониторинг и корректировка стратегии в ответ на проблемы в рамках процесса возрождения.
Мониторинг процесса изменений должен быть общим, так же, как анализ ключевых бизнес-проблем организации на первом этапе.
Команда мониторинга состоит из некоторых важнейших-менеджеров, лидеров изменений, секретаря, аналитиков, которые продолжают следить за процессом изменения и регулярно обследуют отношение сотрудников через наблюдение моделей поведения. Это позволяет улучшить координации и помогает решать актуальные проблемы. В конечном счете усиливается команда изменений, что позволяет с желанием учиться новым навыкам. Обучение повышает эффективность еще больше, что приводит к еще более сильной приверженности к изменениям.
Этот взаимодополняющий цикл улучшения обязательств, координации и компетенций создает растущее чувство эффективности.

По теме данной статьи и другим вопросам управления организацией оставьте сообщение в этой форме, и мы обязательно ответим!




captcha