Изменения через новый организационный контекст (роли) — 6 шагов (М.Биэр)

1243
2
ПОДЕЛИТЬСЯ

M.Beer является ярым сторонником идеи о том, что эффективно управлять изменениями можно в первую очередь изменяя роли сотрудников, а не их отношение. Достигается это путем помещения сотрудников в новый организационный контекст.

Эффективные корпоративные обновления начинаются снизу, через неформальные усилия для решения проблем бизнеса.

Наблюдая, как большинство организационных преобразований ID-100113517заканчиваются неудачей, автор с коллегами не стали выяснять причины по которым случался не успех. Они нашли компании, у которых изменения заканчиваются успехом и проанализировали их подходы в управлении трансформациями. В результате были выявлены общие закономерности, которые Beer представил в виде последовательности шагов.

1. Мобилизация сотрудников путем диагностики бизнес-проблем.
Помогая сотрудникам проводить общую диагностику организации, выявлять то, что можно и должно быть улучшено — руководители мобилизуют желание начать процесс изменений. Для этого они создают небольшую группу заинтересованных в изменениях руководителей из разных отделов организации.

2. Разработка общего видения.
Когда основная группа, вовлеченная в диагностику приходит к анализу частных проблем, руководитель может поставить сотрудникам задачу на формирование видения. Последняя определяет новые роли и обязанности, которые координируют обмен информацией и работу на всех уровнях организации. Так как подобные изменения не меняют формальных структур и систем, они сталкиваются с меньшим сопротивлением.
Для создания консенсуса в новом видении, топ-менеджеры вовлекают большую целевую группу из различных уровней и функций, чтобы уточнить концепцию и получить обязательство каждого на содействие в изменении организации.
Как мы видим, изменения построены на модели для решения тех проблем, которые основные заинтересованные стороны считали необходимыми и реализуемыми.

3. Помощь в достижении консенсуса относительно нового видения и повышения компетентности для соответствия ему.
Приверженность изменениям всегда неравномерна. Некоторые руководители относятся к ним с энтузиазмом, другие занимают нейтральную позицию или даже настроены против. Это тот момент, когда роль руководства в изменениях наиболее значима. Топ-менеджеры должны содействовать участию работников в изменениях и командному подходу. Для менеджеров, которые участвуют в преобразованиях — предложить поддержку, для тех, кто воздерживается — консультации, внимание их озабоченности.
Когда в организации достигнуто понимание того, что необходимо для организации, каково видение возможен переход к новому.
Не все сотрудники способны измениться. После того как такие руководители имели шанс проявить себя, но не могут функционировать в новой организации — это подходящее время для замены их или перевод на другие участки.
Чтобы преодолеть сопротивление изменениям недостаточно просто помочь сотрудникам в разработке нового видения. Новое состояние организации и переход к нему требует дополнительных навыков.
Как только сотрудники осознают, какие новые компетенции им необходимы можно создавать программы обучения. Так как потребность в таких курсах выросла непосредственно из собственного опыта сотрудников — они не оказывают сопротивления и эффективность приобретения навыков в результате целенаправленности процесса гораздо больше, чем при традиционных программах обучения.

4. Распространение активной позиции во все отделы без насилия сверху.
Теперь пришло время обратиться ко всем подразделениям и отделу кадров (задача которого — наладить взаимодействие). Для соответствия новому видению отделы не могут быть эффективными, если не переосмыслят свое место и роль.
У топ-менеджеров есть соблазн указать новое место в организации с реализуемым видением. Но
лучше пусть каждый отдел «изобретет велосипед» (найдет свой собственный путь к новой организации).

5. Институционализация сформированных ролей посредством формальных политик, систем и структур.
Теперь встает вопрос о том, как зафиксировать получившиеся преобразования. Но при этом следует учитывать, что процесс изменений незакончен. Поэтому важно укоренить новый подход.
Принятие изменений в структурах и системах на этом этапе может дать обратный эффект. Ведь любая формальная система будет иметь некоторые недостатки. Последние могут быть минимизированы, если сотрудники изменялись, согласно своему видению их ролей и обязанностей. И немаловажно, чтобы они убедились, что преобразования действительно могут изменить ситуацию. В этом случае вначале трансформация происходит практически без формальных изменений в отношения подотчетности, информационных систем, процедур оценки, компенсаций или системы управления.
И только когда возникает возможность формализовать — топ-менеджеры фиксируют сложившуюся ситуацию. Например, когда руководитель переезжать в другой офис для выполнения новых обязанностей — его старая должность устраняется.

6. Мониторинг и корректировка стратегии в ответ на проблемы в рамках процесса возрождения.
Мониторинг процесса изменений должен быть общим, так же, как анализ ключевых бизнес-проблем организации на первом этапе.
Команда мониторинга состоит из некоторых важнейших-менеджеров, лидеров изменений, секретаря, аналитиков, которые продолжают следить за процессом изменения и регулярно обследуют отношение сотрудников через наблюдение моделей поведения. Это позволяет улучшить координации и помогает решать актуальные проблемы. В конечном счете усиливается команда изменений, что позволяет с желанием учиться новым навыкам. Обучение повышает эффективность еще больше, что приводит к еще более сильной приверженности к изменениям.
Этот взаимодополняющий цикл улучшения обязательств, координации и компетенций создает растущее чувство эффективности.

2 КОММЕНТАРИИ

  1. «Начинают люди собираться вначале на стиле. Чтобы культурно как-то быть близкими. Вот как казаки собрались. Они собрались начиная вовсе не с теории казачества или там ее идеологии. Они начала грубо говоря со стиля — нацепил шашку вот, усы отпустил. Группа какая-то образовалась, у нее знамя появилось. Это всегда было так. У Бахтина (случайно прочитал) — он пишет об Иване Грозном и о Петре. У них были проекты большие, модернизация, очень сложно. Как создавали опричнину, тоже стиль. Сначала создали образ. Да еще эту метлу, собачью голову. Это было нечто такое творческое, нечто карнавальное даже. А потом он вставил эту самую идею, глубоких таких реформ (короткое время, несколько лет всего). Тоже самое Петр. Все его карнавалы, ассамблеи, курево, отрезание бород. Он создавал сначала стиль. Куда привлек молодых, можно сказать, диссидентов даже. А уж советскую русскую революцию если взять… Вспомни, вот, Красная армия в лаптях шла, а гимнастерки у них были стилизованы под витязей русских — это лампасы на груди и буденновка, как шлем на голове. Это всегда так происходит. А у нас хотят сначала теорию дать людям, заставить ее учить. А культура она дело тонкое.» (С. КАРА-МУРЗА. ВСТРЕЧА С ЧИТАТЕЛЯМИ 25.01.2012 Г.)

  2. «…окончательно разрушается образ Великого Администратора, направляющего движение каждого атома по заданной траектории. Достаточно лишь возбудить действие внутренних тенденций, и природа сама построит необходимую структуру. Нужно только знать потенциальные возможности данной природной среды и способы их стимуляции. Я согласен с И.Пригожиным, что на человека налагается ответственность за выбор того или иного пути развития. Человек, зная механизмы самоорганизации , может сознательно ввести в среду соответствующую флюктуацию, — если можно так выразиться, уколоть среду в нужных местах и тем самым направить ее движение. Но направить, опять же, не куда угодно, а в соответствии с потенциальными возможностями самой среды. Свобода выбора есть, но сам выбор ограничен возможностями объекта, поскольку объект является не пассивным, инертным материалом, а обладает, если угодно, собственной «свободой».» С.Курдюмов (журнал «Вопросы философии» — № 6, 1991 год.)

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here