В сложившихся экономических условиях за последние годы падение прибыли во многих отраслях стало неприятной данностью. Еще хуже то, что стоимость кредитов превышает рентабельность основной части российских компаний. Это накладывает новые требования к управлению организациями. Если раньше основное внимание было направлено на результативность, то теперь встает вопрос об эффективности бизнеса. Но как перейти от одного способа управления компанией, к новому? Такая задача не имеет однозначного решения.
Я склоняюсь к тому, что переход от Результативной модели управления к Эффективной, не является механистическим, т.к. затрагивает роли, отношения, ценности. А значит при его рассмотрении мы должны учитывать не только формализованные административные, структурные подходы, но и психологические, субъективные аспекты организационной деятельности. Такие процессы модели психодинамики индивидуальных изменений Кублер-Росс [1] (реакция на фатальные перемены пациентов), В.Сатир [2] (переживание отдельными людьми и семьями разнообразных изменений) и их адаптации под организационные преобразования Адамса, Дж.Вайберга. Но в своей практике управления и консалтинга в российских компаниях я выделил иную последовательность. Буду рад, если она кому-то поможет и будет взята на вооружение.
Эта схема показывает последовательность этапов, которую проходит каждая организация при столкновении с проблемой и решении ее путем организационных изменениях. Попытки перепрыгнуть этап вызывают сопротивление.
Давайте взглянем, как это происходит, на примере перехода от результативного подхода к эффективному, какие есть способы внедрить новую систему управления, преодолев основные барьеры (самостоятельно разработав; применив известную стандартизированную систему; взяв за основу инновационные разработки).
Существует ли проблема или жить без проблем легче
Стало привычным положение дел, когда первые руководители акцентируют внимание на решении стратегических вопросов, отношениях с ключевыми клиентами, а оперативная деятельность ложится на плечи подчиненных. Сбои решались путем ручного управления. Неудивительно, ведь недочёты в рутинной деятельности перекрывала высокая рентабельность. Логика легко объяснима — зачем тратить усилия на управление сложными закономерностями поведения организации, если можно несколькими ключевыми сотрудниками достичь удовлетворяющих показателей. Поэтому менеджеры полагались на самоорганизацию и решение задач любой ценой. Высокая рентабельность позволяла на многое закрывать глаза — главное, чтобы был достигнут результат. Был свидетелем, когда в организациях с управленческой культурой, направленной на результативность, не только не ставили вопрос об эффективном использовании ресурсов, но даже закрывали глаза на воровство. Наверняка и вам приходилось сталкиваться с ситуацией, когда сотрудники получают небольшую заработную плату, а должность словно дана «на кормление».
Ситуация кардинально меняется, когда речь идёт о выживании компании и проценты уже становятся ПРОЦЕНТАМИ. В этом случае можно говорить о наличии проблемы. Видит ли ваша конкретная организация проблему:
- Изменилась ли организационная и бизнес-ситуация и каковы ее основные отличия?
- Как долго новая сложившаяся ситуация будет сохраняться?
- Существует ли проблема и как ее сформулировать (какова причина проблемы, является ли ею низкая эффективность)?
Нужно ли что-то делать ведь бездействие — способ избежать ошибок
Если мы соглашаемся с тем, что необходимо менять привычные способы работы, то здесь встает остро вопрос об управлении сложившейся ситуацией. А управление это в первую очередь затраты. И перед каждым руководителем стоит дилемма: затраты на управления меньше или равны выгодам от управления?
При чем эта задача далеко не всегда арифметическая, т.к. измерить такие показатели трудно — их можно оценить с помощью экспертов, что добавляет большую долю субъективности. Один управляющий собственник говорил мне: «Без моего внимания и усилий оно не заработает, а напрягаться ради чего непонятно.»
Практики в первую очередь обращают внимание на реалистичность. Доводы в виде цифр не в каждой ситуации окажутся убедительны и обоснуют пользу регулярного менеджмента. В общем, есть масса способов защитной рационализации, чтобы обосновать причину, по которой не стоит пока действовать.
Если на предыдущем этапе мы пришли к выводу о том, что причиной проблемы может являться низкая эффективность, то актуализируем ее для того, чтобы увидеть необходимость действовать:
- Нужно ли нашей организации повышать эффективность?
- Что произойдет с бизнесом, если не начнем повышать эффективность?
- На каком месте по важности проблема\цель повышения эффективности?
Попытка решить известным способом или почему историки не самые успешные люди.
Здесь уместно вспомнить классическую модель Э.Шейна [3], который утверждает, что недостаточно просто обеспокоиться существующим положением. Параллельно возникает беспокойство тем, смогу ли я преодолеть трудности.
Получается, что речь идет не только о том, насколько выгодно управление, а о том — сможет ли организация провести преобразование и научиться жить по-новому. В соответствии с идеей Э.Шейна, чтобы возникла необходимость действовать, следует увеличивать беспокойство относительно будущего или уменьшать страх не справиться с проблемой.
Но действовать — не обязательно меняться. Согласно статистическим данным (Шварц, 2010 г.) [4] только один из семи пациентов после сердечного приступа меняет свои привычки. И аналогия с инфарктом вполне уместна в рамках данной статьи, т.к. здоровье руководителей зависит от их рабочей деятельности. А организация, как и люди, для выживания стремится применять привычные, простые способы, проверенные опытом. И если в кризис 2008 года удалось подсократить затраты и переждать экономическую смуту, то что мешает и в этот раз заняться липосакцией организации. Но подобное хирургическое вмешательство требует мобилизации оставшихся ресурсов, ведет к перенапряжению (лучшие сотрудники работают еще больше и в конечном итоге увольняются даже при повышении зарплат), носит временный характер.
Т.о. мы может отметить зависимость — мотивация для изменений наступает тогда, когда возникает страх выживания и при этом старые способы преодоления трудностей признаются не оправдывающими ожидания.
Перед руководителем и организацией стоит много проблем. Проблемы борются за внимание руководителей. И если совещание начинаются с оперативки, а напоследок, когда основные силы израсходованы на баталии по поводу текущих задач, затрагивают стратегические вопросы — неважность проблем, требующих изменений, налицо. Является ли необходимость эффективного управления доминирующей потребностью для компании? Бывает достаточно составить перечень дел, которым уделял внимание руководитель, чтобы наглядно увидеть приоритеты.
Имеет ли ваша конкретная организация привычный способ преодоления подобных проблем:
- Каким Привычным способом можно\хочется решить проблему?
- Отличается ли нынешняя ситуация от тех, когда использовался Привычный способ?
- Какие результаты получались Привычным способом и будут ли они решением проблемы?
Поиск нового решения или почем пуд эффективности
Эффективное управление организацией — это в первую очередь другая стратегия управления. Больше того, это другая культура управления. А отношения между сотрудниками сформированы в какой культуре? Теперь на вопрос «как сделать карьеру» будет другой ответ. Организационные легенды о том, как успешно решали проблемы, как зарабатывали, нарабатывали влияние устарели и только тянут вниз. Представьте, что всегда принимали участие в соревнованиях по легкой атлетике, а теперь предстоит участвовать в шахматной баталии.
Ситуация на рынке требует быстрых решений. А формирование новой системы управления процесс, требующий терпения. И при таком противоречии между желанием и возможностями задачу можно разделить на две части: инженерная и развивающая. К первой относятся те изменения, которые можно произвести хирургическим способом. Проектирование структурных связей повлечет изменение устоявшихся отношений, а повышение в должности сотрудников, разделяющих ценности эффективного управления, задаст новые принципы взаимодействия. Некоторые процедуры можно формализовать, тем самым ввести системы объективного контроля (подобно видеокамерам над кассирами или чек-листов в туалете Макдональдс).
Но глубинные изменения требуют времени. Ведь система управления [5] — это не технология, которую можно купить как производственный конвейер с чётким перечнем требований ко входу и соблюдением условий эксплуатации для планируемого выхода. В первую очередь это социальная система [6], это сотрудники и отношения между ними, это навыки, которые формируются в процессе практической деятельности. Наглядно это представляет метафора снеговика. Чтобы сделать большой ком придется катить снежок и ждать наслоения. Важно, что сделать это можно только в определенных погодных условиях и прилагая усилия! Новая система управления формируются путем накопления знаний и анализа деятельности день за днем путем совместной практики. Надеяться нанять специалиста, который сможет в момент поставить регулярный менеджмент не приходится.
К тому же переходный период характеризуется падением производительности. Согласно исследованию Lee, Sridhar и Palmatier (2015 г.) в процессе структурных изменений такое падение может достигать 40 %, а желаемые выгоды наступают в среднем через два года [7].
Но при анализе переходного процесса существуют разные нюансы. Например, сложившая в отрасли ситуация может позволить пройти этап преобразования безболезненно (при падении спроса падение производительности в одном тренде).
Так же стоит обратить внимание на то, что пока другие компании занимаются липосакцией затрат, есть возможность нанимать сотрудников с культурой эффективного управления, обладающих ценностями и навыками в указанном направлении и ищущих организации, где можно проявить себя.
Ищем новые способы решения проблемы:
- В чем состоит польза от повышения эффектности управления?
- Какие альтернативные способы повышения эффективности известны?
- Кто может помочь разобраться в этом вопросе?
Что и как интегрируем, внедряя систему управления эффективностью
Что такое система управления [5]? Вопрос без подвоха. Давайте не будем искать ответ в учебниках. Во-первых, доступное определение системы управления будет очень трудно найти. А во-вторых, иногда обращение к личному богатому опыту управленческой деятельности оказывается более полезным для практического применения.
Какова система управления в вашей организации? Регулярный ли у вас менеджмент в компании, какова структура управления и т.д. Каждая из крупных консалтинговых компаний использует свои наработки и модели для диагностики системы управления. Для данной статьи я предлагаю представить систему управления иерархически от смыслового уровня вниз к инструментальному .
Все элементы присутствуют в каждой организации вне зависимости от того осознаем мы их или нет. Новая система управления не рождается на пустом месте, даже если используется реорганизация или реинжиниринг. Поэтому организации нужно будет совершить переход от нынешнего состояния системы управления к желаемому. Будет ли это оптимизация системы управления или ее внедрение — путь зависит, как от поставленных целей, так нынешнего состояния компании.
Выделю три крайних способа изменения системы управления. Каждый из них обладает своими достоинствами и недостатками. Рассмотрим их кратко.
- Самостоятельная разработка системы управления. Если ее удастся довести до ума, то она, как костюм, пошитый портным на конкретного человека, будет соответствовать самым тонким настройкам организации. При этом процесс разработки таит множество неожиданных трудностей, каждое решение сопряжено с затратами на поиск. Подобные системы разрабатывают, как крупные компании вроде Росатом, Северсталь, так и представители мелкого бизнеса.
- Стандартизированные системы апробированы временем и опытом множества компаний, постоянно совершенствуются. И в данном случае они в какой-то мере напоминают франшизу. Организация получает уже разработанные правила постановки управления. Но универсальность таких систем управления требует серьезной адаптации под каждое предприятие. При этом компания не остается один на один с трудностями — существуют целые сообщества, форумы, конференции, поддерживающие ценности и знания выбранного метода. К наиболее распространенным в нашей стране можно отнести систему менеджмента качества по стандарту ИСО 9001. Ее внедрение я подробно разберу в следующих статьях.
- Инновационные разработки создаются специалистами в области управления, анализирующими свой опыт управления и современные научные достижения организационного управления. Сложность озвученной задачи и меня подтолкнула объединиться с коллегами (И.Кузичевым, В.Лобуковым, А.Стеганцевым) в экспериментальную группу по созданию инфраструктуры управления. В ее основу мы решили положить знания из области теории функциональных систем, особенности российской деловой культуры, успешный опыт управления организациями. Подобные разработки призваны объединить лучшие инструментальные управленческие наработки из разных областей бизнеса. Это позволяет, как учесть общие закономерности управления организацией, так и конкретные практические подходы с учетом реальных условиях ведения бизнеса. Преодолевает разрыв между теорией и практикой управления.
Система управления — это не безличная технология и поэтому её не получится купить, как станок, установить, нанять специалиста и эксплуатировать. Система управления — это взаимодействие множества людей, что требует вместе съесть пуд соли. Много ли ее нужно в вашей конкретной организации:
- Что в компании уже соответствует и может служить фундаментов для желаемого состояния?
- Какие недостающие ресурсы требуются для построения системы?
- Каковы риски интеграции?
Ссылки
- Как с помощью кривой выровнять процесс изменений (Дж.Фишер)
- Роль событий в процессе организационных изменений (модель В.Сатир)
- Двухфакторная модель нарушения организационного равновесия (Э.Шейн)
- «То, как мы работаем, — не работает: Проверенные способы управления жизненной энергией» Тони Шварц, Кэтрин Маккарти, Жан Гомес
- Что такое система управления и чем она полезна (стандарт ИСО 9001:2015)
- Сетевая модель организации для управления изменениями (Р.Хайнце)
- В процессе структурных изменений падение производительности около 40 %