Э.Шейн, взяв за основу фундаментальные преставления Курта Левина, доработал их с учетом исследований в области навязывания убеждений. Он исходил из того, что организация стремится быть независимой от среды и поддерживать свое равновесие. Но динамичная внешняя среда старается повлиять на такую целостную систему. Чтобы выжить компания осмысливает происходящие события, определяет модели, убеждения, стереотипы поведения, которые создают ощущение стабильности и возможность планировать будущее. Особенности реагирования, сформировавшиеся представления отличают одну компанию от другой, и позволяют организации идентифицировать себя, как отдельную систему.
Изменение — обучение
Приспособление организации к новым условиям — это процесс обучения, который должен поспевать за динамикой рынка. Такие изменения в организации являются следствием борьбы двух сил (что отлично вписывается в аналитическую модель К.Левина «поле сил» [1]):
- Страх 1: тревога перед обучением — удастся ли справиться, не повредит ли, насколько новые требования расходятся со старыми представлениями. Этот страх обычно называют сопротивлением изменениями [2].
- Страх 2: тревога, связанная с выживанием — чувство стыда, боязни и вина относительно того, что произойдет, если не меняться.
Понимание взаимосвязи двух рассмотренных сил, дает возможность управлять изменениями. Согласно «полю сил» К.Левина нужно:
- Понижать страх перед обучением;
- Усиливать страх, рождаемый потребностью в выживании.
Но Э.Шейн считает, что лучше уменьшать индивидуальную тревогу обучения, чем увеличивать страх выживания отдельного человека или коллектива.
В переписке с Э.Шейном, я обращал его внимание на то, что движущей силой изменений могут выступать не только негативные, но и положительные эмоции — радость, связанная со стремлением к мечте и пр. Но он, опираясь на свой опыт исследований в среде студентов, на предприятиях и, самое главное, при репатриации пленных после окончания Корейской войны — настаивал на том, что страх первичен. Об этом вы прочтете ниже, когда будет рассмотрена роль vision.
О.Виханский и А.Наумов описали динамичность системы, через ее готовность к переменам, выраженную двумя факторами [9]:
- степень удовлетворенности ситуацией;
- воспринимаемый риск изменений.
Но вернемся к модели Э.Шейна и заглянем вглубь сквозь призму подхода К.Левина «Размораживаем-изменяем-замораживаем» [3].
Чувство безопасности
Когда в какой-то части организации начинаются значительные изменения, в системе нарушается состояние равновесия и она начинает приспосабливаться, пытаясь одновременно усиливать имеющиеся представления и изменять их. Это и есть этап «размораживание», который состоит из трех моментов:
- Возникают противоречия между ожидаемым и имеющимся (порождает дискомфорт)
- Противоречия касаются важных для сотрудников целей/идей (возникает беспокойство и чувство вины)
- Решение проблемы возможно без потери индивидуальности/целостности (остается ощущение безопасности)
Мотивация к изменениям возникает только в том случае, если существуют все три описанные ситуации.
В консалтинге существует понятие «проблематизация», когда специалист по управлению обращает внимание руководства на те организационные явления, которые должны вызвать озабоченность (например, падение объема продаж, низкая управляемость и т.д. Подробнее смотрите в статье, посвященной проведению организационной диагностики [4]). Умение консультанта решать озвученную проблему призвано создать ощущение психологической безопасности. Если ее не обеспечить, менеджмент старается «заместить проблему под ковер», уменьшить значимость проблемы и т.д.
Один из самых популярных инструментов управления изменениями — видение [5]. Когда руководство компании предлагает его — речь идет о том, чтобы обеспечить психологическую безопасность коллективу, прояснив ему образ будущего и место сотрудников в этой картине. Но чтобы предлагающий vision лидер был услышан, сперва должны созреть условия — накоплены противоречия и возник дискомфорт.
Важность идентичности
После того, как в организации возникла мотивация к переменам, начинается процесс обучения новому. Ключевым моментом является пересмотр основных концепций об организации, ситуации, управлении ими (когнитивные изменения [6]).
Организации обладают идентичностью, которая сформировалась в результате предыдущих успехов. Опираясь на исследования Хендерсона и Кларка, Э.Шейн делает вывод о том, что ради сохранения идентичности компании готовы оказаться неспособными адаптироваться к меняющимся условиям. Менеджмент организации может использовать разные психологические уловки, чтобы не замечать проблемы и противоречия. Но это продолжается до тех пор, пока не будет найден способ решения без ущерба для идентичности. Я предлагают возможность изменения идентичности рассмотреть сквозь призму модели множеств [10]. В этом случае трансформация станет возможной, если не будет нарушаться зона ближайшего изменения и сохраняться точки конфликта.
Изменения касаются поведения сотрудников. Трансформация может происходить с пересмотром ментальных представлений, ценностей сотрудников и без них. В последнем случае речь идет о насильственных изменениях, когда перемены существуют до тех пор, пока оказывается давление.
Процесс обучения может происходить методом проб и ошибок — такой способ вызывает дополнительное сопротивление и усиливает страх обучения. Но если в процессе перемен в организации осуществляется формальное обучение, наставничество, предлагаются необходимые модели поведения — это способствует продуктивности перемен. Важно помочь сотрудникам в отождествлении себя с новыми когнитивными представлениями и тогда произойдет закрепление («замораживание») нового поведения и убеждений — сотрудники должны осознать, что новые стереотипы, модели, действия оказываются полезными.
Проблематизация
Выявление проблем требует анализа. И в связи с этим существует два типа рисков:
- Анализ окажется некорректным
- Компания не готова к осознанию проблем.
Если компания не готова к переменам (см.блиц-анализ[7]), то она не способна воспринимать любую объективную информацию, которая относится к ситуации и пр. Причиной неготовности к осознанию могут быть :
- Низкая оценка своих компетенций с учетом новых требований;
- Включение защитных механизмов, чтобы не допустить неудачи в глазах других (подробно данный вопрос рассмотрел К.Аргирис [8]);
- Ощущение себя не нужным, не соответствующим грядущей ситуации;
- Боязнь оказаться отвергнутым коллективом.
Осознание результатов анализа — это открытие (инсайт), которое лишает сотрудников иллюзий и уже самим своим фактом производит изменения. Огромную опасность представляет ситуацию, когда сотрудники, не восприняв результаты анализа, бездумно соглашаются проводить серьезные изменения, касающиеся идентичности.
Если анализ серьезных проблем, затрагивающих культурные особенности организации, проводится сторонними специалистами (например, консультантами) — это настораживает сотрудников, способствует включению защитных механизмов. Прежде чем сообщать организации результаты анализа необходимо достичь доверительных отношений с теми, кому предназначена информация.
Ссылки
- Анализ силового поля (К.Левин)
- Что такое сопротивление изменениям и как с ним работать?
- Модель изменений Размораживание, Движение, Замораживание (К.Левин)
- Организационная диагностика, как инструмент управления изменениями
- Как сформулировать видение перемен и определить стратегию (Дж.Коттер)
- Когнитивный подход к управлению изменениями
- Оценка готовности компании к переменам — управление переменами (Rampersad)
- Сопротивление изменениями:мышление и защитное поведение
- Матрица готовности сотрудников к изменениям (О.Виханский, А.Наумов)
- Модель множеств (В.Демьяненко)