Бизнес-процесс проблемы (В.Демьяненко)

Взгляд на проблему, как процесс, позволяет перейти от "латания дыр" к прояснению скрытых причин и их устранению. В результате нам удается выявить требующие решения противоречия между ущербом и выгодами от одних и тех же решений.

791
0

Опытные менеджеры благодаря развитой интуиции [1] ощущают противоречия, конфликты, узкие места. Но эти внутренние переживания требуют прояснения (необходимо чувства «оцифровать», превратить смыслы в конкретную достижимую цель, решаемую задачу). Для простых ситуаций можно воспользоваться методами постановки задач вроде SMART (конкретная, измеримая, достижимая, актуальная, ограниченая во времени) [2], но некоторые проблемы не лежат на поверхности и требуют особого внимания. В случае комплексной проблемы консультанты по управлению пользуются аналитическими моделями (см. в конце статьи). Об одной из таких я сейчас и расскажу на кратком примере.

Бизнес-процесс нежелательного результата

Под проблемой принято понимать ситуацию, требующую решения. Такой взгляд на проблему рассматривает ее, как результат — то, что уже случилось. И это подталкивает нас бороться со следствием проблемы и просто латать дыры…

Посмотрим на проблему шире  и будем понимать под ней действие. Возьмем для анализа конкретный пример — ресторанный бизнес. Собственник возмущен низкой рентабельностью. Давайте рассматривать в качестве проблемы не цифру в процентах (5 %),а последовательность действий, которая привела к такому низкому показателю. Тогда для анализа проблемы нам удобно воспользоваться общей моделью бизнес-процесса.

Общая схема бизнес-процессаУ процесса есть вход, который выступает его причиной, служит основанием для начала действия. А также выход, т.е. результат.

Обычно таким образом анализируют бизнес-процесс для того, чтобы получить желаемый результат. А мы посмотрим с обратной стороны — какой процесс приводит к нежелательным выходам и что вызывает проблему.

Модель проблемы

В рамках экологичного консалтинга (в соответствии с принципом «не навреди клиенту») не принято сразу браться за решение жалобы [3] руководителя. Если к консультанту по управлению обратились с запросом «помогите нам повысить рентабельность», то он не хватается за решение.  Важно понять к чему приведет удовлетворение запроса, чтобы не навредить бизнесу. Продолжая рассматриваемый выше пример, возможно кто-то из читателей удивится — как можно повышая рентабельность навредить?! Вот давайте с помощью модели бизнес-процесса проблемы и посмотрим на это…

Выделим в бизнес-процессе проблемы ключевые элементы:

ЖАЛОБА. Под ней принято понимать первоначальный запрос руководителя, некое внутреннее ощущение необходимости изменить ситуацию. В данной модели речь идет о том, что за переживанием скрывается процесс — некая последовательность действий. В нашем примере с рестораном это неэффективное распределение работ, в которое вовлечено избыточное количество сотрудников.

СИМПТОМЫ. То каким образом проявляется жалоба, т.е. что бросается в глаза и вызывает беспокойство. Симптом является признаком жалобы, но не проблемой (не результатом интересующего нас бизнес-процесса). Таким симптомом в рассматриваемом примере выступает пятипроцентная рентабельность.

ПРИЧИНЫ. У текущего положения дел всегда есть обстоятельство, выступающее основанием. Низкая рентабельность в ресторане вызвана количеством родственников и близких знакомых собственника.

РЕШЕНИЯ. Здесь речь идет не о том как справится с проблемой (ее мы еще и не определили), а о том, как поступали (и вообще, предпринимали ли какие-то усилия), чтобы справиться с жалобой. В рассматриваемом нами ресторане привлекали консультантов, которые оптимизировали структуру, прописав эффективные бизнес-процессы. Но через некоторое время уволенных родственников пришлось взять обратно, т.к. большая восточная семья собственника взывала к его моральным ценностям.

На основании рассмотренных выше моментов ситуация становится довольно прозрачной и теперь имеем возможность перейти к формулированию проблемы (результата процесса, состоящего из двух элементов).

УЩЕРБ. Негативный результат, к которому приводит процесс. Положительную или отрицательную коннотацию результат приобретает только после оценки субъектом (управляющим проблемой). В ресторане речь идет о том, что собственник мог бы положить средства на депозит и получать 10% не прикладывая усилий, с наименьшими рисками. Поэтому рентабельность в 5 % он оценивает, как упущенную возможность.

ВЫГОДА. Если некий бизнес-процесс повторяется из раза в раз, то это приносит какую-то пользу. К самой распространенной можно отнести экономию на управлении — руководители закрывают глаза на «ущерб», чтобы не прилагать усилий для недопущения оного. Но в рассматриваемом нами случае  для владельца ресторана трудоустройство родственников является одной из целей бизнеса.

Бизнес-процесс проблемы

Рассмотрев такой бизнес-процесс жалобы, мы получаем более взвешенные основания рассуждать о проблеме… В модели множеств описанное расхождение между ущербом и выгодой принято называть «точка конфликта» [4].

Когда я читаю лекции в бизнес-школе или в рамках бизнес-семинаров по управлению, то среди слушателей много руководителей, стремящихся сделать карьеру. Нередко от них можно услышать осуждающую оценку принятых их боссами решений. Возможно для этого есть основания, но выслушивая критику, я предлагаю им увидеть не только негативные последствия, но и выгоды, которые получаются в результате.

Относительность проблемы

Противоречие между «выгодой» и «ущербом» является проблемой для субъекта (управляющего). Важно отметить, что если у жалобы нет субъекта, то не возникает и проблемы (т.к. последняя является субъективным взглядом на реальность). В процессе анализа описанных выше элементов руководитель проясняет для себя разные аспекты сложившейся ситуации. Может выяснится, что жалоба не является проблемой или решение проблемы «себе дороже», или рассматриваемые трудности не зависят от компании и «с ними нужно жить»…

Когда мы говорим о жалобе, люди обычно обращают внимание на симптомы, трактуя их в негативном ключе. Но они разумны, и  вряд ли будут каждый раз «наступать на одни и те же грабли». Если делают это, то получают выгоду. Устранение причины симптомов жалобы лишает человека и выгод.

Решение проблемы

Данная статья посвящена определению проблемы, но теперь в конце освещу ряд моментов, связанных с решением проблемы. С учетом описанной выше относительности, обычно выделяют следующие основные способы решения:

  • устранить угрозы, оставив выгоды…
  • найти баланс между угрозами и выгодами…
  • жить с тем как есть…

Предложенные варианты находятся в рамках дихотомии между угрозами и выгодами. Но можно постараться выйти из заданной дуальности и найти альтернативные варианты, позволяющие отказаться от рассмотрения проблемы, взглянуть на нее с неожиданной стороны и т.д..  Например, подобно тому как в анекдоте… Во время сафари два туриста заблудились и им повстречался тигр. Один турист начал убегать, а другой кричит: «Бессмысленно, тигр бегает быстрее человека!» А в ответ слышит: «Мне главное бежать быстрее тебя…»

За определением проблемы следует постановка задачи. Для этого можно воспользоваться методом «Тетраэдр со скрытым углом» [5].  А в качестве альтернативного способа прояснения проблемы рассмотрите подход Р.Дилтса SCORE [6].

Ссылки

  1. Способ эффективного использования интуиции при управлении изменениями ( A.Campbell, J.Whitehead)
  2. Ставьте реалистичные цели и следуйте за вдохновляющими мечтами
  3. Организационная диагностика, как инструмент управления изменениями
  4. Модель множеств
  5. Тетраэдр прояснения организационных проблем (А.Вахин)
  6. Модель проблемного пространства SCORE (Р.Дилтс)

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here