Анализ преобразований на примере простых советов по управлению изменениями

Конкретные советы по управлению изменениям придают уверенности агентам перемен, но, если они не привязаны к реальной ситуации, подталкивают к ошибочным действиям. Посмотрим на примере, как можно анализировать решения относительно организационных трансформаций.

77
0
ПОДЕЛИТЬСЯ

Для тех, кто хочет погрузиться в тему за одну минуту тридцать три секунды предлагаю вашему внимание «управление изменениями» в картинках от компании Better Business Learning (перевод Intop) . Мир комиксов сегодня модно называть инфографикой — наглядно, эмоционально, просвещающе «Краткий гид по Change Management».

В детстве любил газеты и журналы родителей читать с последней страницы — там обязательно было что-то легкое, развлекающие. А вот когда что-то начинаешь изучать, то лучше чтобы подобная страница была вначале (тем самым соблюдалась закономерность зоны ближайшего изменения — от простого к сложному). Но если вы уже не первый день варитесь в управлении изменениями и возможно подходите к моменту полной готовки себя, как специалиста в change management — давайте глубже заглянем в инфографику и разберемся в том, что нам не успели рассказать. После рисунка вас ожидает анализ изображенной на нем информации. И в конце, как с этим можно работать в организации…

Руководство по управлению изменениями Simple_Guide_to_Change

Как спор о правильном решении превратить в конструктивную дискуссию

Когда в компании начинаются изменения, то проводится анализ организационной системы и принимаются решения. Чтобы осуществить эти действия, руководители и аналитики должны иметь представлениях о том, почему организация вынуждена меняться, как устроена организация и какие методы управления изменениями существуют. Показанный выше Гид по change management дает советы, так же опираясь на:

  • причины изменений
  • модель организации
  • методы управления

И здесь важно понимать, что не существует универсальной модели организации, суперэффективных методов управления изменениями или исчерпывающего перечня причин изменения. Каждый из нас имеет собственное понимание модели и причин, а также набор инструментов, которые использует для управления. Такое разное понимание вызвано индивидуальным опытом каждого из нас, и приводит к дискуссиям и спорам относительно  того как правильно (более подробно этот вопрос рассмотрел Р.Хайнце).

Нам следует принять как данность, то что разные люди по-разному видят устройство организации. И это дает нам возможность избежать ряд проблем…

Обычно, когда спорят относительно перемен, обсуждают верхнюю часть айсберга — что нужно делать и почему. Соответственно возникают разногласия. И в споре упускают причины этих разногласий. Т.е. сотрудники спорят о способах управления изменениями, имея разные модели организации и понимание причин перемен. Если же участники спора сумеют выяснить на какие фундаментальные основания (модель организации и верования) каждый из них опирается, то дискуссия станет конструктивной.

Для того, чтобы наглядно показать сказанное, давайте разберем рекомендации Краткого гида. Представьте себе, что они — это предложение одного из менеджеров о том, как нужно проводить изменения. И его рекомендации мы рассмотрим в трех , перечисленных выше, плоскостях…

Причины изменений

Краткий Гид исходит из того, что  причиной изменений выступает внешняя среда. Такой взгляд соответствует теории аутопоэзиса или теории экологической популяции, согласно которым компания борется за выживание в окружающей среде, путем адаптации к меняющимся внешним условиям. При этом за рамками внимания остаются внутренние причины, вызывающие изменения. К таковым, например, относится жизненный цикл организации, который обуславливает трансформацию организации (организация неизбежно проходит разные стадии и формы существования от момента рождения компании до ее смерти).

Т.о. за рамками рассмотрения остаются ряд изменений, вызванных причинами, отличными от давлений внешней среды (например, конфликтами внутри организации или желанием руководства).

Модель организации

Далее мы видим, что Гид представляет организацию, как психологическую систему, в которой сотрудники переживают эмоциональную драму. Соответственно все другие плоскости организации (например, структура, активы, навыки и пр.) или не входят в рассмотрение, или оказываются вторичными относительно позиции сотрудника в отношении к переменам. А это влияет на выбор методов управления (см.ниже или теорию организационных метафор Моргана).

Согласно Гида модель организации состоит из четырех элементов, которые представляют собой типы сотрудников. Это четыре типа сотрудников Д.О’Браена, отличающихся своим отношением к переменам — критик, жертва, наблюдатель, проводник.

Например, если я сторонник структурных изменений, и стою на позиции, что важно просто эффективно спроектировать работы с помощью организационной структуры (централизация-децентрализация, распределение ответственности и т.д.), то разговоры об эмоциях людей, чувствующих жертвами себя и пр. покажутся мне глупыми, т.к. они не соответствуют моей модели. Потому что у меня все просто — не соответствует человек должности, увольняем и подбираем с требуемой квалификацией.  И это будет работающим методом управления, о чем чуть ниже.

Если люди осознают, какие модели лежат в основе их рассуждений, у них появляется возможность учитывать сильные и слабые стороны этих моделей, их ограничения и возможности.

Методы управления изменениями

Те способы, которыми управляют изменениями прямо вытекают из модели организации, которая лежит в основе рассуждений. Поэтому почти все советы, предлагаемые Гидом, направлены на работу с людьми и формирование их отношения к происходящим переменам.

Почти все данные Гидом советы соответствуют модели и оперируют эмоциональным состоянием сотрудников. Но совет о том, что необходимо как можно раньше привлекать экспертов по управлению бизнес-процессами, из какой-то другой модели. Непонятно, как он здесь оказался и соответственно может ли он нам помочь.

Модель организации служит для описания проблемы, которую мы стараемся решить. Судя по предложенной Гидом модели, затрагивающей только отношение сотрудников к переменам, в компании есть трудности с вовлечением персонала. Но причем здесь бизнес-процессы? А если вдруг окажется, что лучше использовать гибкие методологии, вроде Agile…

На третьем рисунке нам предлагается бороться с тревогой (на ней ставится крест). И для этого есть веские основания (парализующую роль страха в процессе изменений подтверждают исследования Говиндарадж и Фабер). Но нельзя забывать о том, что тревога также выступает движущей силой изменений. Например, согласно модели движущих сил внутренних изменений по Шайну, страх перед обучением вызывает сопротивление изменениям, а страх выживания способствует преобразованиям. Следовательно, усиливая  тревогу за выживание и уменьшая восприятие трудностей перед обучением — мы способствует изменениям.

Предлагаемая модель организации выделяет четыре типа сотрудников. И каждому из них подойдет свой совет. Например, уменьшение неопределенности будет способствовать вовлечению в перемены наблюдателя. А вот если попытаться заразить страхом консервации жертву — то такой тип еще сильнее закроется от всех остальных.

Получается, что любой совет не может быть универсальным, т.к. последствия его применения зависят от конкретных условий.

Проанализируйте другие советы по управлению изменениями

Как работают простые советы по управлению изменениями? Хорошо и плохо одновременно. Предлагаю попрактиковаться. Каждый совет применим в определенных условиях. И всегда можно привести прямо противоположный совет. Давайте посмотрим на некоторых… В общем, на остальных советах можете попрактиковаться сами. О самых распространенных советах в управлении изменениями я написал в статье 6 плюс минус 11 советов…

Любое упрощение сложной системы, как трамплин для полета воспаленного ума специалиста. Вот примеры еще нескольких инфографик. Попробуйте увидеть какая модель организации лежит в основе этих советов, какие ограничения она имеет.

Сохранить

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here