Когда изменения вызывают в команде апатию и цинизм, причиной могут быть «очки» на глазах сотрудников. Научное исследование показывает, что в происходящем сотрудники могут видеть угрозу/вызов, контроль/беспомощность и справедливость/обман. Разбираемся, как эти когнитивные рамки влияют на поведение и что может сделать менеджер, чтобы сохранить энергию.
В повседневных разговорах сотрудники конструируют понимание того, что значит «быть профессионалом». Когда менеджмент пытается переопределить эти роли через новые дискурсы и ценности, возникает как согласие, так и сопротивления.
Почему одни сотрудники с энтузиазмом встречают перемены, а другие им отчаянно сопротивляются? Ученые доказывают, что ответ кроется в психотипе людей. Рассмотрим четыре типа реакции и готовые ключи к каждому сотруднику.
Почему даже самые логичные перемены в компании буксуют, а новые идеи встречают невидимую стену? Как сложно устроенные системы и сами сотрудники поддерживают статус-кво — и почему иногда это происходит помимо их желания? В этой статье мы коротко и понятно разбираем, что реально мешает изменениям в организациях и как это преодолеть.
Для успешного управления изменениями критически важно понимать, что движет поведением людей и как формируются социальные нормы в коллективе. Приведенное в статье исследование показывает, что действия сотрудников в большей степени формируются не представлениями о том, как следует поступать, а тем, что на самом деле делают другие. При этом даже высокая порядочность лидера, вопреки интуиции, может заставлять нас сильнее притворяться на работе, если наши ценности расходятся с ценностями организации.
Существуют ли универсальные стратегии управления изменениями? Почему управление, призванное уменьшать сопротивление иногда способствует его росту и какую роль в этом играет национальная культура управления?
Истории о том, как управление изменениями может навредить человеку, компании и даже птичке.
Разобравшись в работе структур мозга, мы понимаем, почему со временем люди становятся менее гибкими и обеспокоенными переменами. Наш мозг может начать ассоциировать «изменения» любого рода со страхом, неудачей и усталостью. И не важно это мозг сотрудника или руководителя. Но мы можем использовать способ работы мозга в наших интересах. Те же структуры, которые создают проблемы, могут быть использованы для достижения успеха.
В процессе преобразования организации далеко не от всех сотрудников требуется инициатива. В том случае, когда руководитель добивается управляемости, стресс может быть действенным инструментом управления.
