HBR выпускает серию «Классика Harvard Business Review», содержащую наиболее интересные статьи по теме управления организациями. Среди них есть сборник «Управление изменениями» (посмотрите на Озон). Но в данном случае, я обращу ваше внимание на сборник «Управление в условиях кризиса», 2005 г.
Кризисы неизбежны и являются частью
естественного жизненного цикла организации. В те времена, когда изменения затрагивают целые отрасли или носят глобальный характер, в кризисные ситуации ввергаются множество компаний. Сегодня, общаясь с бизнесменами, я вижу, что количество руководителей, серьезно обеспокоенных ближайшим будущим своих компаний, увеличилось. Каждый из них находится на разных этапах осознания и принятия кризиса, но все они проявляются интерес к литературе, посвященной теме управления в условиях кризиса. В этой связи вызывает интерес работа Н.Огастина «Как выбраться из кризиса, который вы пытались предотвратить», в которой он выделяет стадии управления кризисом, тем самым определяя круг задач, требующий решения.
Особо подчеркну два вывода, на которые обратил мое внимание автор:
- именно в условиях кризиса, как никогда, важна роль руководителя.
- кризис накладывает особые ограничения на возможности компании. Основная идея управления в условиях кризиса состоит в выявлении существующих в организации семян успеха и ростков возможностей.
Текст читается легко, наполнен высказываниями, которые можно растащить на цитаты. Например, «»Выяснять вопрос с людьми, в обязанность которых входило предотвращение проблемы — если проблема действительно имеет место, — это все равно что кормить кроликов салатом.»
Ниже освещены следующие темы работы автора:
- О кризисе
- Стадии кризисного управления
- Цитаты
- Исследование
О кризисе
«Все очень просто: вы сами попадаете в переделку и сами из нее себя вызволяете. Ведь нельзя же запустить машину, делающую сосиски, в обратном направлении, чтобы с другого
конца выскакивали свиньи. Одним словом, если бы решение было простым и легким, это не было бы кризисом.»
«Спектр всевозможных кризисных ситуаций настолько широк, что перечислить все варианты просто невозможно.»
«каждый кризис таит в себе не только корни неудач, но и семена успеха. Сущность управления в условиях кризиса как раз и заключается в поиске и проращивании этих семян во имя будущего урожая — успеха. »
«роль руководителя проявляется как нельзя более ярко, и это — управление в условиях кризиса. Действительно, само будущее предприятия часто зависит от того, насколько профессионально он сможет разрешить возникший кризис.»
«Анализ разнообразных кризисных ситуаций в бизнесе позволяет выделить шесть стадий кризисного управления.
«Однако совершение правильных действий и следование рекомендациям для каждой из шести вышеуказанных стадий все же не гарантируют желаемого результата. Существует еще один важный компонент, который время от времени определяет успех или провал всех кризисных управляющих: это удача.»
«во что бы то ни стало старайтесь предотвратить втягивание своего бизнеса в кризис. Но если уж это произошло, сразу же принимайте его как данность, управляйте им по мере возможности и старайтесь держать в поле зрения долгосрочную перспективу. »
» говорите правду и делайте это быстро.»
Стадии кризисного управления
Стадия 1: попытка предотвращения кризиса»
«составьте список всего, что могло бы навлечь неприятности на ваш бизнес, рассмотрите все возможные последствия и оцените, какие расходы потребуются для их предотвращения. »
«это самый дешевый и простой способ урегулирования потенциального кризиса. »
«почти любой из тысяч сотрудников может ввергнуть всю корпорацию в кризис , совершив преступление или просто допустив оплошность;»
«С точки зрения предотвращения некоторых видов кризисов решающее значение имеют осторожность и сохранение конфиденциальности »
» управленческие меры заметно осложняют жизнь организации, но они позволяют минимизировать риск; надо только точно объяснить служащим, какого поведения от них ждут. Мы должны сами для себя четко сформулировать, чего мы в действительности хотим от подчиненных.»
«На стадии предотвращения кризиса руководитель должен постараться минимизировать риски и удостовериться, что те из них, которым все же решено подвергнуть компанию, соизмеримы с ожидаемой отдачей. Что касается неизбежных рисков, то от них необходимо должным образом застраховаться. В реальности проблема, однако, состоит в том, что полностью предотвратить кризис совершенно невозможно.»
«Стадия 2: подготовка к управлению в условиях кризиса (кризисному управлению)
» к разработке планов с учетом возможного разнообразия нежелательных последствий, когда катастрофа все-таки произойдет.»
«Руководители в большинстве своем озабочены рыночной ситуацией в текущем квартале и вовсе не склонны уделять много внимания планированию на случай будущих кризисов.»
«Стадия 3: признание кризиса»
«Проблема на этой стадии кризисного управления состоит в том, что людское восприятие по-настоящему трансформируется в действительность. »
» вопрос Гручо Маркса : «Чему вы скорее поверите: тому, что увидите сами, или тому, что я вам рассказываю?» »
«Стадия 4: сдерживание кризиса»
«слова: «У нас произошел инцидент», произнесенные руководителем любого оперативного подразделения, должны восприниматься генеральным директором как один из самых серьезных сигналов тревоги . »
«лучше допустить ошибку, предав огласке чересчур много информации, даже с риском ухудшить юридическое положение компании . Доверие — вещь гораздо более важная, чем юридическое положение.»
» На этой стадии критически важным фактором является решительность , и здесь тоже кстати универсальный совет Йоги Берра, приведенный выше , потому что любые разумные и решительные действия почти всегда лучше, чем отсутствие каких-либо действий вообще.»
«На этой стадии проблема обычно состоит в том, что вы не знаете, чего именно вы не знаете. Информации может быть слишком мало или, наоборот, слишком много, но при отсутствии критериев, позволяющих выделить самое важное.»
» Уоррену Баффетту . Его совет, как и следовало ожидать, оказался и прагматичным, и блестящим. «Сначала, — сказал он, — четко заявите, что вы не знаете всех фактов. Потом тут же перечислите факты, которые вам известны. Цель должна состоять в том, чтобы понять все правильно и быстро, выйти из положения и покончить со всем этим. И поймите, со временем ваша проблема не станет легче».»
» — это вывод о ценности немедленного непосредственного подключения высшего руководителя (обычно — генерального директора ) к решению проблемы. Генеральный директор может знать ситуацию не так глубоко, как местное руководство, но его физическое присутствие дает понять сотрудникам две важные вещи: «я тоже волнуюсь» и «я несу ответственность». »
» Вы должны на несколько минут перестать слышать голоса доверенных советников и спокойно и беспристрастно, насколько это возможно, оценить реальные проблемы и конкретные сообщения с общечеловеческой точки зрения. После этого вы, по крайней мере, сможете с уверенностью в себе защищать позиции, которые вы считаете правильными. »
«неделю занятых только разрешением кризиса, в то время как другие сотрудники продолжают заниматься собственно бизнесом.»
» еще четыре урока . Во-первых, разумно иметь специальную группу сотрудников, полную рабочую »
«нужно создать «противопожарную стенку» между группой кризисного управления (во главе с генеральным директором ) и группой управления бизнесом компании (под руководством топ-менеджера по оперативной работе). »
«Во-вторых, необходимо, чтобы все комментарии для прессы от лица компании давал только один специально назначенный для этого сотрудник »
«В-третьих, нельзя оставлять связанных с компанией заинтересованных лиц — ее клиентов, владельцев, служащих, поставщиков и деловое сообщество — в таком состоянии, когда они могут получать информацию только из общественных СМИ»
«в-четвертых, в команде кризисного управления должен быть свой «адвокат дьявола» — некто, способный недвусмысленно объявить королю, что он, король, голый.»
«Стадия 5: разрешение кризиса»
«На этой стадии самое важное — это быстрота »
«Стадия 6: извлечение пользы из кризиса»
«Если на предыдущих этапах компания действовала безупречно (то есть так или иначе не допустила дальнейшего ухудшения ситуации), то шестая стадия открывает ей возможности для возмещения потерь (по крайней мере, частичного) и начала восстановления утраченных позиций.»
Цитаты
«Выяснять вопрос с людьми, в обязанность которых входило предотвращение проблемы — если проблема действительно имеет место, — это все равно что кормить кроликов салатом.»
» мир интересуется не штормами, которые подстерегали вас в пути, а тем, привели ли вы в целости судно в порт. »
» Это вроде схватки с гориллой: вы отдыхаете только тогда, когда захочет отдохнуть горилла.»
«высказывание бизнес-обозревателя Роберта Хеллера : «Первый миф менеджмента — то, что он вообще существует. Второй миф менеджмента — то, что успех определяется опытом».»
» для кризисов не существует никакого волшебного номера 911, по которому можно было бы позвонить, чтобы выбраться из затруднительного положения.»
Исследования
«Стивен Финк , известный консультант по менеджменту, в своей книге «Кризисное управление» (Crisis Management) пишет, что каждый руководитель «должен смотреть в будущее и планировать его, считая кризисы столь же неизбежными, как смерть и налоги, и не из слабости и страха, а, наоборот, для обретения силы, которая прибывает от сознания своей готовности к… тому, что уготовила вам судьба». Результаты проведенного им анкетирования генеральных директоров из 500 крупнейших американских промышленных компаний , входящих в список, который ежегодно публикуется журналом Fortune (Fortune 500), показывают, что топ-менеджеры , как правило, очень плохо подготовлены к возможному кризису, но при этом им с избытком хватает уверенности в том, что они способны с ним справиться. Из тех, кто ответил на во просы, 89% заявили, что кризисы в бизнесе столь же неизбежны, как смерть и налоги, при этом 50% сказали, что у них нет планов действий на случай кризиса . Однако целых 97% респондентов выразили уверенность, что в кризисной ситуации они будут действовать правильно. »