Акторство — инструмент управления изменениями
Создание áкторами времени
Целью описываемого подхода является:
- формирование навыков продуктивного управления;
- осознание управляющей системой себя в текущей ситуации, как создающей будущего;
- на основе проведенного аудита принятие решений о дальнейшем развитии управляющей системы;
- организация деятельности по развитию системы создания времени.
Поскольку данный подход исходит из того, что будущее является следствием настоящего и прошлого, то невозможно создать альтбудущее, не изменив остальные временные зоны. Поэтому речь идет об управляющей системе, выстраивающей альтернативную линию эволюции, создающей время в трех горизонтах — прошлом, настоящем, будущем.
Создание линии эволюции зависит от продуктивности действий áкторов (индивидуальных или коллективных субъектов). Поэтому процесс их работы назван áкторством.
Основные этапы:
- определение участников групповой работы;
- описание создающей системы;
- определение задач, требующих решения;
- проработка решений ключевых задач;
- установка точек контроля.
Управляющая система выступает стержнем внутри линии эволюции. Применяемые в данном подходе инструменты к управляющей системе, могут применяться и к решению других задач, возникающих при создании будущего (например, прогнозировании, создании технологии, проектирования продукта и т.п.).
Полученные в результате проделанной работы знания относительно управляющей будущим системы и опыт работы над ее развитием, участники мероприятия приносят в свои коллективы. Таким образом, происходит каскадный охват развития управляющей системы.
Выбор участников и подготовительная работа.
Основной движущей силой создания альтбудущего являются внутренние мотивы членов управляющей системы. Поэтому важнейшими участниками групповой работы выступают владельцы времени, к которым относятся ключевые люди в управляющей системе (те, кто свою жизнь связывает с альтбудущим, обладает властными полномочиями, планирует работу, объединяет людей). Количество таковых увеличивается по мере развития управляющей системы, т.е. создания альтбудущего. Участие в групповой работе тех, кто непосредственно создает будущее, принятые решения приближает к практике, делает их востребованными и реализуемыми.
Каждый из владельцев времени может пригласить для участия в групповой работе не более одного гостя. Последним отводится две роли: эксперт, мнение которого считается важным; потенциальный владелец времени, для которого участие является в том числе образовательным мероприятием.
Рекомендуемое количество владельцев времени — от 6 до 12 человек. Группа имеет ведущего\модератора, знакомого с описываемой технологией. С развитием линии будущего возрастает количество заинтересованных лиц. В этом случае работу можно проводить в разных группах по каскадному типу: группа имеет делегата для мероприятий более высокого уровня. Т.о. групповая работа может проходить сверху-вниз для декомпозиции целей или снизу-вверх для оценки ситуации.
За несколько дней до начала групповой работы ведущий проводит образовательный семинар, который знакомит участников с подходом и лежащими в его основе предпосылками, закономерностями.
Описание создающей системы
Создающая система — это не система управления в привычном смысле. В самом упрощенном виде это цель, совершаемые действия и основания для этого. Основным инструментом работы для описания создающей системы являются временные этапы, а для наглядности используется линия создающей системы. Создающая система описывается сразу в трех привычных нам временных перспективах.
- Будущая временная зона указывает направление движения. Эта часть управляющей системы отвечает на следующие вопросы: зачем, почему мы осуществляем деятельность; для кого; в каком будущем мы живем; что важно, хорошо, плохо. К этой перспективе можно отнести миссию, ценности, смыслы, идентичность, цели, метафоры, видение, клиенты и т.п. Важным моментом является то, что будущее воспринимается не пунктом назначения, а скорее наоборот – участники уже находятся там и знают какое оно и значит имеют возможность из будущего посмотреть на то, что предшествовало ему.
- Настоящая временная зона — характеризует текущее положение дел в управляющей системе и отвечает на вопрос «что сейчас делается, привносится в прошлое, чтобы объединить его с будущим». Настоящее — оно деятельностное, отражает процесс и трудности, с которыми сталкиваются. Рассказывая об этой временной зоне владельцы времени занимают не позицию оценивающего наблюдателя, а каждый делится информацией о том, что по его мнению делается и чем конкретно он, его ближайших круг занят.
- Прошлая временная зона предоставляет информацию о том, на что опирается и от чего отталкивается настоящее. Она отвечает на вопрос «почему возможно интересующее нас будущее». Здесь речь может идти о людях, которые служат вдохновляющим примером, достижениях в разных областях (в т.ч. предметной), опираясь на которые в настоящем осуществляются действия или наоборот требуется их осуществить.
Представление информации на шкале времени подталкивает участников линию эволюции рассматривать в виде вектора, который они сами поворачивают. Представьте, что у вас есть компас, который не показывает где север, а которому вы указываете направление севера.
Работа по описанию создающей системы состоит из следующих этапов:
- Владельцы времени готовят доклады о создающей системе в разрезе трех временных перспектив. Для структурированности и наглядности они заполняют небольшие карточки, которые будут вывешены на временную шкалу.
- Владельцы времени по очереди выступают перед участниками, размещая на временной шкале карточки. Участники задают уточняющие вопросы.
- В процессе обсуждения участниками сложившейся картины происходит группировка карточек по общим признакам и приведение описанной создающей системы к единому пониманию Владельцев. Если некоторые из карточек не находят согласия у участников, но Владелец настаивает на том, чтобы она осталась — ее размещают в нижней части в разделе несогласованных характеристик.
Таким образом происходит описание создающей системы и выравнивание понимания ситуации у владельцев времени — прорисовывается стержневая линия эволюции.
Рисунок 3. Линия создающей системы
В результате данного обсуждения участник могут прийти к выводу, что они не обладают достаточной информацией и знаниями о создающей системе. Тогда Владельцы определяются с темами для проведения знаниевых мероприятий, которые позволят расширить их кругозор и анализировать опыт.
Построение планов
На этом этапе продолжается работа с временной шкалой. При внимательном анализе согласованного общего понимания ситуации, выясняется, что есть нестыковки между временным зонами, т.е. нарушены причинно-следственные связи. Задачей участников становится выравнивание несоответствий между прошлым, будущим и настоящим. Для этого:
- Среди участников организовывается открытая аналитическая дискуссия. Критерием оценки характеристик создающей системы является согласованность этапов. Речь идет не о выявлении сильных и слабых сторон управляющей системы, а о выравнивании времени (характеристик на разных временных этапах). Возможно участники посчитают необходимым усилить некоторые характеристики, чтобы подтянуть их к другим, или наоборот уменьшить (например, изменить масштабы создаваемого будущего под текущие возможности).
- Составляется два списка несоответствий. Слева от временной шкалы несоответствие между прошлым и настоящим, а справа между настоящим и будущим. Владельцы времени принимают решение о том, какие из них считать требующими к себе пристального внимания.
- С учетом несоответствий предлагаются задачи, которые необходимо решить для устранения ключевых нестыковок. Согласованные задачи записываются на карточки другого цвета и размещаются вдоль линий, разделяющих временные зоны.
- Владельцы времени выбирают те задачи, ответственность за выполнение которых они закрепляют за собой.
Каждая задача, за которой закреплен ответственный, выступает основанием для построения временной шкалы той группой, которая будет ее решать. Собственно, такая задача формирует поддерживающую линию эволюции внутри основной, как подпроцессы составляют основной бизнес-процесс.
В рамках описанной процедуры, основной функцией которой является выравнивание, происходит не только устранение причинно-следственных несоответствий, но и поворот линии эволюции с учетом текущих возможностей, представлений о мире и желаний владельцев времени.
Обратите внимание, что на выходе данного этапа появляются не формулировки проблем, а задачи, имеющие ответственных. Данный этап, как и весь подход нацелен не на констатацию факта, а на действие.
Семинар по поиску решения
Теперь, когда имеется перечень задач с закрепленными за ними ответственными, важно проработать решения. Для этого предлагается следующая процедура:
Знакомство с задачей. Ответственный за задачу рассказывает о ней участникам. Последние задают вопросы на понимание.
Рекомендации. Участники по очереди дают советы, отзывы об услышанном, высказывают суждения. Ответственный, не вступая в дискуссию, записывает услышанное.
Предварительное решение. Ответственный в течение пятнадцати минут готовит краткий доклад о том, каким способом он планирует решать проблему, и какая помощь ему требуется, о чем сообщает участникам.
Обратная связь. Участники по очереди высказывают свое мнение об услышанном решении и готовности оказать помощь.
После того, как проработана каждая из задач, владельцы времени имеют не только совместное представление об их линии эволюции, но понимание собственных действий. Осталось только наметить дату следующей встречи в рамка
Точки контроля
Эволюционные изменения — процесс длительный, а значит требует внимания к себе на всем промежутке времени. Выше было описано мероприятие, которое позволяет провести анализ, принять решения и закрепить за задачами ответственных. Логично на следующем этапе проконтролировать намеченное.
В рамках классического планирования устанавливаются даты, для проверки результатов. Сценарный подход предлагает точками контролями считать не календарное время, а состоявшиеся события. В описываемом здесь подходе, акцент сделан на управляющей системе, которая рассматривается, как живая. Для живых систем характерна циклическая смена активной и пассивной позиций (энергетический подъем и спад), а также отвлечение внимания с одних проблем на другие. Описанный выше подход, собрав участников в одном месте для групповой работы, позволяет объединить усилия в решении стратегических задач. Но со временем важность поставленных вопросов начинает уступать текущим проблемам, а общее понимание ситуации рассеивается. Поэтому полезно учитывать энергетические колебания для поиска баланса между:
- поддержанием интереса к работе над изменениями;
- предоставление возможности для восстановления сил и преодоления трудностей в рамках текущей деятельности.
В качестве решения предлагается точками контроля считать энергетические циклы управляющей системы. Для чего участникам необходимо:
- Проанализировать совместную деятельность и выявить циклическую закономерность смены активной деятельности на восстановительную. Это может быть привязано к сезонности бизнеса, дню рождения авторитарного руководителя, времени отпусков и т.д. При внимательном рассмотрении оказывается, что люди с определенной периодичностью вносят предложения, обращаются к стратегическим вопросам и пр.
- Определиться с тем, на каком этапе цикла будут проводиться описанные выше групповые мероприятия. Они и станут точкой контроля. Проведение таких мероприятий приводит к энергетическому всплеску, направляемому в продуктивное конструктивное русло.
В данном случае точка контроля – это не столько проверка выполнения взятых на себя обязательств, а переоценка ситуации и внесение корректив.
Важно найти такую точку контроля, которая позволяет использовать энергию, образовавшуюся в результате групповой работы, оставляет время на восстановление и снова создает всплеск.
Заключение
Áкторство предназначено для управления эволюционными изменениями, протекающими как последовательность причинно-следственных связей между прошлым, настоящим и будущим. Нарастающая динамика изменений в деловой среде обусловлена активной позицией сил, борьбой акторов за право формировать будущее. В такой переменчивой среде на возможности прогнозировать и планировать накладываются серьезные ограничения. В этой ситуации ключевым фактором конкурентной борьбы становится не эффективность выполняемых работ, не идеи, товары, услуги, а управляющая система, обладающая желанием создавать, энергией действовать, способная к саморазвитию. Т.о. чтобы управлять долгосрочными изменениями, создавать будущее следует сделать акцент на развитии управляющей системы, способной преодолевать трудности, оперативно корректировать стратегические планы.
Для плодотворного развития управляющей системы полезно иметь систему, механизм, структуру, которые бы поддерживали работу управляющих на протяжении всего процесса построения будущего. С этой целью можно использовать подход áкторство, представляющий собой цикл совершенствования совместной деятельности:
- Ключевые управляющие индивидуально анализируют ситуацию и готовят доклад с описанием на карточках основных характеристик прошлого, настоящего и будущего.
- Для наглядности используя временную шкалу, управляющие формируют общее понимание линии времени.
- В результате совместного анализа причинно-следственных связей линии эволюции изменений (формирования желаемого) происходит выравнивание между прошлым, настоящим, будущим и определяются основные задачи.
- Для выработки оптимальных решений задач, проводится конструктивная групповая работа в соответствии со специальной процедурой, позволяющей ответственным за задачи обсудить свои идеи и получить поддержку.
В качестве точки контроля за ситуацией, управляющими выбирается событие в энергетическом цикле смены активной и пассивной позиции управляющей системы. Процедура повторяется сначала. Таким образом происходит формирование желаемого будущего происходит, как результат развития управляющей системы.
Рисунок 4. Циклический механизм работы создающей системы
Сегодня не для кого не секрет, что глубинные изменения организации взаимосвязаны с переменами в руководстве компании. При этом на практике каждый из нас наблюдал ситуацию, когда управленцы то и не хотят меняться. Чтобы разрешить это противоречие, специалисты ищут разные способы помочь руководителям выйти из зоны комфорта и измениться. При этом они исходят из того, что нежелание меняться – это недостаток. Но давайте посмотрим на стремление сохранить идентичность, избежать дискомфорт и т.п., как закономерное поведение людей, старающихся минимизировать риски. Ведь в чем-то такое поведение руководителей — это попытка защитить организацию от ошибок. Если согласиться с таким взглядом, то задачей будет не вывод из зоны комфорта, а обучение управлению рисками.
Изменения характеризуются высокой неопределенностью, и поэтому некоторые специалисты сравнивают их с переходом пустыни или преодолением пропасти. Само применение нового для компании управленческого подхода – это уже изменение, формирование будущего компании. Поэтому между имеющимися навыками, стереотипами, стилем управления и четким соблюдением новой технологии может быть пропасть. Устранение этого разрыва требует адаптации методологии под конкретную управляющую систему. И это несложно сделать, если понимать фундаментальные основания, лежащие в основе подхода. Поэтому для объяснения áкторства в первой части данной работы было представлено теоретическое обоснование.
Если вы согласны с утверждением о том, что будущее не предопределено и зависит от активной позиции людей, то остается только решить в своем или чужом будущем хотите жить. И если готовы стать áктором своего мира, то создавайте инициативы или присоединяйтесь к линиям уже формируемых эволюций, близких по духу – занимайтесь áкторством.