Популярность change management продолжает расти и у этого есть объективные причины — усиливающиеся конкуренция, глобализация и рынок потребителей ведут к динамике изменений. Как любой популярный подход, управление изменениями иногда воспринимается панацеей от всех организационных и бизнес бед. Но СM имеет ограничения применимости. Давайте рассмотрим это, сравнив с другими подходами в управлении.
Границы ответственности
Когда в организации появляется важная проблема, цель — обязательно назначают ответственных за их решение. Возможно, создают специальную должность или целый отдел. Это отражается в структуре организации. То же самое происходит и при использовании управленческих подходов, которые определяют область деятельности и являются определенной функцией. Рассмотрим некоторые из таких…
Стратегическое управление определяет то, что должна делать организация сегодня для получения конкурентных преимуществ в будущем. Задачей ответственных за достижение долгосрочных целей является описание видения будущего и разработка инициатив с учетом возможностей и угроз внешней и внутренней среды.
Управление проектами направлено на достижение результата в соответствии с установленными требованиями (сроки, цена, качество, риски и пр.). В этом случае основное внимание будет уделяться координации усилий участников проекта и распределению ресурсов. Например, руководство приняло стратегическое направление развития и создало ряд проектов. Управляющие проектами несет ответственность за то, чтобы полученные ими результаты соответствовали целям. А вот правильность последних за рамками их полномочий.
Управление бизнес-процессами ответственно за создание такого цикла, который бы стабильно обеспечивал заданный результат. Например, внедрение новой технологии в организации — событие разовое и находится в ведении управления проектами. А вот, чтобы действующая технология, раз за разом выдавала продукт заданного качества — это уже бизнес-процессы. Поскольку в этом случае ситуация напоминает день сурка, то есть возможность постоянно оптимизировать деятельность. И Business Process Management именно этим и занимается.
Сегодня что в науке, что в бизнесе междисциплинарность и новые решения ищутся на границах разных областей деятельности. Поэтому и перечисленные управленческие подходы (их стандарты [1]) стремятся не делать четкого разделения и «залезают в чужой огород». Но для наших обучающих целей указанное разграничение вполне обосновано.
Область ответственности change management
В первом приближении может показаться, что целью управления изменениями является трансформация организации из текущего состояния в желаемое. Но поскольку изменение делается не ради изменения, то специалисты change management несут ответственность за то, чтобы любые нововведения создавали ценность для компании.
Второй важный нюанс, если за кем-то закрепляют ответственность в области управления изменениями, то он сам не совершает изменения. Этим занимаются непосредственно участники проектов изменений: команды проектов, занимающихся внедрением; сотрудники на местах, которые непосредственно меняют что-то в своей работе; руководство компании, задающее стратегические приоритеты. Управляющие изменениями оказывают содействие всем перечисленным категориям, в том чтобы: было меньше сопротивление [2]; внимание к изменениям не мешало оперативной деятельности; руководство, погруженное в текучку, не забывало о важности изменений [3]; совершаемые изменениями были полезны для компании.
Например, проект внедрения отлично справляется с поставленными сроками и делает все в соответствии с заданными требованиями. А бдительные управляющие изменениями выявили, что изначальные ожидания от проекта не соответствуют реалиям (не создают ожидаемой ценности). Возникшие обстоятельства доводятся до сведения стратегического комитета и планы пересматриваются.
Если мы говорим об отдельном человеке в организации, который полностью посвящает свое рабочее время управлению изменениями — то очень часто таковым является консультант. В крупных компаниях, организующих комплексные изменения, создаются команды управления изменениями. А наиболее часто управление изменениями становится дополнительной обязанностью кого-то из топ-менеджеров или руководителя проекта внедрения.
На рисунке показано, что управление изменениями начинается еще до того, как определенно текущее состояние, требующее изменения, и не заканчивается в момент, когда проекты внедрения завершены. Остается еще немало работы для того, чтобы нововведения не были отторгнуты организацией, использовались с максимальной мощностью.
Ссылки
- Каковы стандарты по управлению изменениями?
- Что такое сопротивление изменениям и как с ним работать?
- Как разрешить конфликт между текущей деятельностью и изменениями методом Run and Change