Давайте сразу определимся с тем, что управление изменениями — это не технология конкретных действий, а множество подходов, дополняющих друг друга. Генри Минцберг утверждает, что менеджмент не относится к инженерным дисциплинам и ему невозможно научиться «за партой». Но каждый из нас в своей деятельности опирается на какие-то модели, дополняя их собственным опытом. Мы подобрали для вас формулы управления изменениями, которые могут стать отправной точкой для анализа ситуации, выбора направления действий и структурирования коллективной работы. И в качестве бонуса поведаем самую главную секретную формулу управления.
Изменения, как функция трех движущих начал (ТриэФ)
Формула, с которой мы начнем, утверждает, что изменения неизбежны, и нам остается или принять их, или управлять преобразованиями. ТриЭф — отличный инструмент для анализа сложившейся ситуации в управлении, как индивидуальными, так и организационными изменениями. Раскроем ее суть и посмотрим, чем она может помочь нам.
Исторически народная мудрость, философия и наука выделяют три крайних движущих изменениями начала. В стремлении наглядно их отобразить, В.Демьяненко назвал эти начала ТриэФ: фатализм; формализм; фанатизм.
- Фатализм, как движущее начало — это явления и закономерности, которые
обуславливают происходящие события и наши судьбы. Они предоставляют нам возможности и несут угрозы. - Фанатизм — это начало, выраженное в нашей вере, в нашем желании, в том, что мы считаем хорошим или плохим, важным или второстепенным. Если для нас, что-то имеет смысл, то мы проявляем рвение в направлении его.
- Формализм, как движущие изменениями начало — это наши знания об объективном мире и способность эти знания преобразовать в технологии и инструменты.
Таким образом, формула изменения представляет собой взаимодействие трех начал, выраженное функцией трех переменных:
Изменения = F(Фатализм, Фанатизм, Формализм)
Получается, что
Допустим мы имеем представление о желаемом будущем, его видение. Анализ каждого из начал, позволяет управлять изменениями:
- фатализм: обладаем ли мы достаточной информацией о возможностях и угрозах, и каковы они?
- фанатизм: насколько важно для нас видение, ищутся ли способы для его достижения или выискиваются причины, обосновывающие трудности?
- формализм: обладаем ли мы достаточными знаниями, опытом и навыками для реализации задуманного?
Величина каждого из начал может оказывать, как позитивное, так и ограничивающее воздействие. Например, высокая квалификация специалиста способствует самоуверенности и соблюдению формальных правил и, как следствие, отказ от некоторых возможностей. Фанатичное же отношение способно не только аккумулировать энергию для достижения цели, но и приводить к нежеланию обращать внимание на риски.
При изменениях в организации групповой анализ указанных начал делает процесс управления прозрачнее, а также вовлекает сотрудников в преобразования в качестве активных участников.
Опишем некоторые особенности, которые возникают в практике использования формулы.
При анализе начала фатализм часто, в первую очередь, обращают внимание на негативные особенности (недостатки, болезни организации, их причины, поиск виновных). При этом стоит учитывать, что у всякого желаемого будущего уже существуют ростки. Выявление их и предоставление возможности прорасти — одна из ключевых задач. То же самое относится к сильным сторонам человека и организации. Опора на хорошее в себе повышает уверенность и уменьшает сопротивление.
Начало фанатизм характеризует то, как люди относятся к изменениям. И часто мы не только окружающих вводим в заблуждение, но и сами обманываемся, думая, что для нас очень важен результат изменений и мы мотивированы на его достижение. Лакмусовой бумажкой позиции человека выступают его дела, а не красноречие.
Управление изменениями — это процесс творческого поиска, поэтому стремление найти одно суперэффективное решение или формальное соблюдение неких технологий уводят нас от положительного результата. Готовность осознавать неудачи, «вставать и снова идти» — важная характеристика в управлении началом формализм.
Оценка вероятности успеха изменений
Формула Джейкобса обманчиво проста, но в этом кроется секрет ее практической востребованности. Она включает три фактора и напоминает руководство к действию.
И так, для повышения вероятности изменений необходимо:
- разочароваться в текущей ситуации;
- как можно более точно сформулировать достижимую цель преобразований;
- определить первые реализуемые шаги.
Где:
- С = Вероятность, что перемены будут успешными
- А = Неудовлетворенность существующим положением
- В = Четко сформулированные цели перемен
- D = Конкретные первые шаги для достижения целей
Руководителю, для того, чтобы успешно проводить перемены, важно (А) убедить людей в их необходимости, (В) четко и понятно объяснить, что должно быть достигнуто и как это отразится на участниках перемен, и (D)спланировать конкретные первые мероприятия, ведь как известно, лиха беда начало.
Вне зависимости от того, какие перемены мы планируем, учет, предложенных формулой переменных, создает динамику в движении к цели. Но стоит обратить внимание на самые распространенные ошибки:
- неудовлетворенность текущей ситуацией может не сопровождаться желанием достичь конечного результата;
- поставленные цели могут не иметь четко выраженную и понятную практическую полезность;
- спланированные первые шаги оказываются труднодостижимыми.
Формула запланированных организационных изменений (DICE)
Компания BCG предлагает разделить факторы, влияющие на изменения, на жесткие и мягкие. Необходимо учитывать и те, и другие, но, если на жесткие факторы не обращать внимание, преобразования могут закончиться до вступления мягких факторов.
К жестким факторам относятся следующие четыре:
Продолжительность (Duration) — время между контрольными точками проекта
- Обычно считается, что длительность процесса негативно влияет на результат изменений, т.к. энтузиазм со временем будет теряться
- Результативнее внедряются длинные проекты изменений с частыми точками контроля, чем короткие проекты без контрольных точек. Важнее малая продолжительность между точками контроля, чем длина всего проекта изменений
- Необходимо пересматривать проект преобразований не менее одно раза в две недели. Если не пересматривается более 8 недель — энтузиазм уменьшается экспоненциально
- Наиболее эффективными вехами являются основные действия и достижения, а не ежедневные мероприятия. Это позволяет прослеживать прогресс в изменениях
Ответственность (Integrity)— качество изменений будет зависеть от квалификации исполнителей
- Необходимо не бояться отвлекать от оперативной работы квалифицированные кадры
- Для изменений должна быть команда во главе с лидером и распределенными ролями
- Членами команды должны быть не только инициативные, но и квалифицированные сотрудники
- Хороший менеджер не всегда может быть эффективным руководителем команды изменений. Он должен уметь работать в условиях большой неопределенности
Приверженность (Commitment) — поддержка изменений
- Выделяется две группы сотрудников, которые должны поддерживать изменения: влиятельные сотрудники, руководители — С1; сотрудники, которых затрагивают изменения — С2
- Сотрудники чувствуют насколько изменения важны для руководителей и действуют c учетом этого. Поэтому важно, чтобы руководители показывали свою заинтересованность, в первую очередь, делами и вниманием
- Сотрудников участвующих в изменениях нужно вовлекать, а не ставить перед фактом
Усилие (Effort) — новые обязанности сотрудников относительно изменений помимо оперативной работы
- Дополнительная нагрузка на сотрудников должна рассчитываться и не быть более 10 %
- Сотрудники, играющие ключевую роль в изменениях должны частично высвобождаться от оперативных дел
- Для уменьшения нагрузки на сотрудников — на время проекта изменений привлечь временных работников
4 жестких фактора являются лакмусовой бумажкой для оценки вероятности успеха проекта изменения
DICE = D + 2*I + 2*C1 + C2 + E
- Каждому фактору присваивается число от 1 (благоприятный) до 4 (маловероятный)
- Проекты с DICE между 7 и 14 наиболее лучшие (находятся в зоне успеха), между 14 и 17 рискованны (в зоне беспокойства), более 17 очень рискованны (в зоне бедствия)
Как преодолеть субъективность и разницу в бальной оценке:
- Простота метода — самая большая его проблема. Субъективные оценки руководителей завышены и исходят из компромиссов с реальной ситуацией.
- Проводить общие совещания по оценке проектов (группы от 8 до 15 человек — спонсоры, участники проектной команды, затрагиваемые изменениями)
- С помощью обсуждения составить общий язык, критерии оценки
Формула Г.Минцберга
Формула определения вероятности успеха изменений и формула групповой работы DICE ориентированы на запланированные изменения и проектную деятельность. Но преобразования, с одной стороны, никогда не прекращаются, а с другой, они происходят, в большинстве случаев, помимо нашего желания или на то разрешения. Формула ТриэФ выступает отправной точкой для анализа любых изменений и отлично взаимодействует с разными подходами к управлению изменениями, т.к. не является жестко структурированной и опирается на базовые закономерности изменений. Но квинтэссенцией всех управленческих формул выступает формула Г.Минцберга, описанная без математических знаков:
«Любые «формулы» менеджмента гарантируют только один результат — неудачу (это тоже «формула»).
И следом он добавляет: «Менеджер хорош настолько, насколько хорошо ему удается добиваться желаемых результатов в своем собственном стиле.»
После таких цитат логично поговорить об управлении собой и time management (TM). Поэтому в следующей рассылке мы раскроем нюансы TMсЧеловеческимЛицом, поговорим о том, что не рассказали нам Глеб Архангельский, Дэвид Аллен и др. популярные авторы, но без чего достичь успеха будет сложно.