По отношению к команде чаще всего используются глаголы «создать», «сформировать», «спроектировать» [1]. В этом случае команда представляется неким механизмом, в котором правильно подобраны участники [2]. Поэтому не приходится удивляться ситуациям, вроде следующий… Руководителя устраивается в новую компанию на топовую должность (например, исполнительным директором) и сталкивается с сопротивлением подчиненных. Чтобы преодолеть последнее, обращается к консультанту в надежде, что тот проведет некое групповое мероприятие, тренинг по командообразованию или поможет распределить эффективно роли и в течение дня, ну максимум недели проблемы разрешатся. А такие ожидания, мягко сказать, оказываются завышенными…
Любая команда от спортивной до рабочей — это взаимоотношения людей, которые формируются со временем. Поэтому к командообразованию правильнее будет применять глагол «развивать» (так мы говорим о живых системах) [3]. Этот процесс небыстрый и требует, чтобы его участники совместно «съели пуд соли». Ускорить его и сделать эффективным можно, если понимать закономерности развития.
Четыре этапа развития команды
Наблюдая на практике за групповой динамикой и изучая идеи теоретиков, с подачи Э.Кемерна и М.Грина я сформулировал для себя четыре этапа, которые вскрывают процесс развития и помогают управлять им.
ЗАВИСИМОСТЬ. Члены команды ищут того, кто знает что делать, наделяют руководителя властью, проясняют границы ответственности, отвечая на следующие вопросы:
- Кто здесь главный, лидер?
- Какова цель команды?
- Что должно происходить?
- Как мы будем относиться друг к другу?
КОНФЛИКТ. Ожидания сталкиваются с действительностью, возникает недовольство коллегами, происходит переоценка каждого места в команде и кто-то убегает, а другие сражаются за желаемое. Участники задаются вопросами:
- Достойны ли люди тех ролей, которые выполняют?
- Получится ли у меня с этими людьми работать?
- Хочу ли оставаться в команде?
- Сможем ли мы справиться с разногласиями?
СДВАИВАНИЕ. Появляется вера в то, что будущее все расставит по местам. Усилия направляются на поддержание надежды, а не практическую работу. В стремлении избавиться от тревоги участники образовывают пары в поисках ответов:
- Кто меня лучше всего понимает?
- Почему нас ждет успех?
СПЛОЧЕННОСТЬ. Участники команды становятся взаимозависимы, выполняют задачи с учетом соблюдения потребностей участников, а интересы команды становятся выше цели. Людей интересуют вопросы:
- Что хотят члены команды?
- Чем я могу быть полезен?
- Как нам защитить друг друга?
Выделяя этапы развития команды, мы говорим о том, что каждый из них является неизбежным в той или иной степени и его нельзя перескочить. Если мы управляем процессом развития (т.е. действуем с учетом тех рисков, которые несет каждый из этапов), то он проходит с наименьшими потерями.
Управление развитием команды
Развитие команды происходит эффективно, когда ее участники с определенной периодичностью анализируют взаимоотношения, улучшая их, делая более продуктивными. Особое место в этой работе отводится руководителю команды:
на этапе Зависимость:
- Установить доверие и границы власти
- Определить цели
- Предоставить необходимые полномочия
на этапе Конфликт:
- Вывести вопросы на поверхность
- Организовать обсуждение
- Помочь прояснить роли и сферы ответственности
на этапе Сдваивание:
- Поощрять выполнение обязанностей
- Мотивировать личную ответственность
- Наладить обмен информацией
на этапе Сплоченность:
- Задавать тон и темп
- Следить за соблюдением договоренностей
- Поддерживать интерес к цели
Рассматривая процесс развития команды, мы обращаем внимание на групповую динамику в целом. При этом не стоит забывать о различии отдельных участников и их индивидуальном вкладе в формировании коллектива [4].
Теоретическая предистория
Среди, известных мне авторов, описывающих процесс развития команды, я в первую очередь опираюсь на идею Б.Такмана, выделяющего следующие этапы — формирование, буря, нормализация, действие (потом он добавил пятую, на мой взгляд лишнюю:). Но он рассуждает слишком линейно, и наполняет этапы банальным:) смыслом. В отличие от него У.Бион старается заглянуть глубже, вскрыть конфликты, вызванные противоречиями между безличной бессознательной коллективной волей и потребностями участников команды. У.Бион анализирует не просто групповую динамику, а именно поведение в рабочих группах, и описывает три базовые допущения (представления группы о том, каким образом будут разрешаться их проблемы), но это не этапы процесса. Позже П.Турке добавил еще одно представление. Таким образом, получается четыре базовых допущения, которые коррелируют с этапами Б.Такмана, но при этом наполняют их более глубинным смыслом. Поэтому следуя за Э.Кемереном и М.Грином я объединил идеи и получил рабочую модель.