Сотрудники организации имеют отличающиеся представление о том, как устроена компания и что необходимо с ней делать. И, когда эта разница между линейным менеджером и первым лицом, то при проведении в компании преобразований, можно какими-то аспектами пренебречь… Но разное видение процессов управления компанией имеют первое лицо и его заместитель… Закономерно встает вопрос о том, как управлять при таком многообразии взглядов. Ответ на него постарался дать Р.Хайнце, рассматривая великие теории организационных изменений [1]. Особую актуальность данная тема приобретает при взаимодействии консультанта и руководителя компании. Этот аспект рассмотрел Михаил Аркадьевич Иванов — автор клиентцентрированного подхода предлагает агенту перемен [2] решение по преодолению пропасти между разными взглядами.
Консультанты и руководители
Представим ситуацию, когда специалиста по управлению [3] приглашают в компанию для повышения эффективности управления. Наглядно она изображена на рисунке в виде треугольника.
Взаимодействие консультантов и руководителей напрямую связано с тем, как правильно управлять организацией. Но видение процесса управления одними и другими очень часто не совпадает. В общем случае можно сказать, что представления основаны:
- у консультантов на научных знаниях и опыте применения управленческих инструментов, прошедших апробацию в разных компаниях;
- у руководителей на мировоззрении, личных ценностях [4] с опорой на реальный опыт руководства.
Если рассматривать изменения в рамках экспертной стратегии [5], когда специалист самостоятельно проводит диагностику [6] и находит решение, — в этом случае консультант предлагает руководителю принять новый взгляд, согласиться с его представлением об управлении. Но возможен другой вариант — оба человека (консультант и менеджер) являются экспертами в области управления! Как наладить им сотрудничество?
Представления руководителя
Необходимо учитывать, что, имея свои представления об организации, руководители управляют успешными компаниями, а иногда и сами создали их. Они свободно формулируют то, что считают важным в управлении и каким оно должно быть. Т.о. возможны следующие варианты:
- представления соответствуют оргкультуре и помогают управлять;
- действия не соответствуют декларируемым представлениям.
М.А.Иванов выделил ряд типовых представлений об организации, которые есть у российских предпринимателей.
Котел управленческих инструментов.
Эффективность организации зависит от количества инструментов управления. Поэтому важно внедрять новые управленческие технологии, отслеживая тенденции и привлекая специалистов.
Механизм вроде часов или машины
Организация состоит элементов, которые нужно правильно соединить. Периодически требуется ремонт и обслуживание. Основная задача — наведение порядка и формулирование требований (целей).
Армия
Во главе организации стоит руководитель со своим штабом. Успех достигается благодаря строгому иерархическому подчинению с помощью приказов.
Политика и манипулирование
Основное внимание уделяется отношениям между людьми. Воздействие осуществляется с помощью влияния, а руководство занимается манипуляциями.
Воспитание
Компания функционирует, как семья. Руководитель любя наказывает провинившихся, занимается их перевоспитанием. Неписанные правила и справедливость выше результатов деятельности.
Клиентцентрированный подход
Общение консультанта с потенциальным клиентом начинается с прояснения позиций. Из рассказа руководителя о компании несложно определить его представление о правильном управлении. В результате перед консультантом стоит выбор:
- назвать понимание руководителя ошибочным и начать переучивать его;
- манипулировать руководителем, чтобы продать свою услугу;
- понять «мой клиент или нет» и стоит ли с ним работать;
- открыто признать разность взглядов.
Такие же варианты выбора стоят перед руководителем, управляющим подчиненными. Некоторые варианты могут показаться странными, но даже они иногда воспринимаются второй стороной как должное.
Первые три варианта интуитивно понятны. А последний относится к рассматриваемому нами подходу и требует пояснения.
В качестве основного метода клиентцентрированного подхода выступает диалог. Специалист, придерживающийся рассматриваемого подхода, должен быть готов вступать и поддерживать диалог на протяжении всего сотрудничества, в результате которого формируются договоренности. Так, в процессе общения идет распределение ответственности, разделяемое обоими сторонами. Со временем происходит возвращение к установленным договоренностям, их уточнение и коррекция.
Чтобы лучше понять клиентцентрированный подход, кратко опишем некоторые этапы взаимодействия…
Каждый диалог заканчивается планированием, ведь благодаря этому можно добиться эффективной координации усилий. Процесс планирования осуществляется совместно, позволяя учесть представления каждой из сторон.
Завершение проекта является окончанием договоренностей. Этот этап представляет собой обсуждение результатов совместной деятельности, отзывы участников друг о друге.
Одним из самых важных этапов является диагностика. Она проводится в той или иной форме на протяжении всего сотрудничества. Диагностика — это не научное, независимое исследование, а действие (интервенция), которое оказывает влияние. Задачей диагностики является вовлечение всех заинтересованных сторон в совместную деятельность по изменению компании. Для диагностики характерна минимальная формализация. Если производится экспертная оценка, то обязательно должна быть возможность свободного обсуждения результатов теми, кто проводил диагностику и кому она предназначена.
Клиентцентрированный подход исходит из того, что каждый из участников взаимодействия является экспертом в своей области. Например, консультант лучше знаком с тем, как решаются управленческие проблемы в разных организациях, в то время, как руководитель отлично представляет рынок, на котором работает компания, особенности своего бизнеса и клиентов. Тогда консультант может предложить разные варианты решения, а клиент выбрать тот, за который он готов нести ответственность.
Субъектность и осознанность
Обсуждение того, как устроена организация, имеет смысл в том случае, если человек является субъектом [7] организационной деятельности:
- инициирует ее, выступает драйвером;
- имеет образ конечного результата;
- несет ответственность за успехи и неудачи;
- задает критерии оценки эффективности;
- меняет направление и содержание деятельности.
Если руководитель, консультант или подчиненный занимают субъектную позицию — перед ним стоит вопрос «какое представление организации использовать». При этом в современном мире происходит завораживающая инновационная динамика. В ответ на это «усиливается поиск панацей, простых, но универсальных управленческих решений». Можно поддаться настроениям и «вместо целеустремленной управленческой работы, механически следовать за постоянно меняющейся ситуацией.»
«Мы не склонны следовать моде. Более того, заведомо не верим в универсальные управленческие инструменты: каждая организация уникальна, нельзя и не нужно каждую организацию делать «бирюзовой» (М.Иванов)
Чтобы повышать эффективность управления человеку необходимо повышать осознанность, т.е. находиться с самим собой в контакте, понимать свое актуальное состояние, чувства, цели, отношения к другим людям и окружающей реальности. А с учетом того, что мир постоянно меняется, требования к осознанности возрастают, т.к. трудно положиться на вчерашнее успешное знание [8].
«Нельзя управлять тем, что не осознаешь» (М.Иванов)
Осознание предполагает избавление от иллюзий. Восприятие должно быть целостным, учитывать не только возможности, но и ограничения. Осознанность позволяет «рассматривать угрозы как вызовы, как возможность себя проявить, проверить, провести работу над ошибками, развить новые компетенции».
Итог
Клиентцентрированный подход учитывает особенности человека и то, что люди имеют разные управленческие «картинки». Для эффективного сотрудничества подход предлагает озвучивать свои представления об устройстве организации, постоянно их сверяя.
Изложенные идеи являются развитием процессного подхода Э.Шейна [9], в котором консультант не выполняет работу за клиента, а происходит совместная деятельность.
Описанные автором типовые представления об организации Г.Морган называет метафорами [10]. Предложенные М.Ивановым варианты интересны тем, что они отражают российскую специфику.
Я нахожу очень важным то, что автор предлагает соотносить реальный бизнес, организацию, действия и результаты с представлениями, сверяя их. Но я бы не стал делать упор на осознанность и аналитическую составляющую. Мир настолько сложен, что полагаться только на рациональные подходы… Динамика событий не предоставляет достаточно времени для сбора всей доступной информации. Поэтому возрастает роль интуиции, внутреннего состояния руководителя [11] и т.п.
Ссылки
- Великие теории изменений (Р.Хайнце)
- Предпочтения агентов перемен в процессе проведения изменений (Nistelrooij, Caluwé, Schouten)
- Что собой представляет управленческий консалтинг
- Работа с ценностями управляющего изменениями (М.А.Иванов)
- Обучение методом осмысленного действия — Action Reflection Learning (L.Rohlin)
- Организационная диагностика, как инструмент управления изменениями
- Управляющий изменениями и бессубъектность
- Сопротивление изменениям: мышление и защитное поведение
- Процесс оказания помощи, как управление изменениями (Шейн)
- Теория организационных метафор (Гарет Морган)
- Бизнес в позе лотоса. Ризван Вирк