При проектировании новой организации или изменении существующей, есть три основных вопроса, на которые необходимо ответить управляющим изменениями. Заданные в определенной последовательности, они помогают достичь целей бизнеса.
Шаг 1 — Результаты
- Что организация пытается достичь?
Необходимо проводить различие между результатами бизнеса и действиями по их достижению. Например, часто к целям относят увеличение продаж. Очевидно это желаемый результат, но что необходимо делать для его достижения? Ответ на этот вопрос нас интересуют с точки зрения управления изменениями. А значит в качестве результата должны быть идентифицированы поведенческие достижения сотрудников, основанные на видении организаций и рыночной стратегии.
Например, в банке есть отдел валютного мониторинга. Обычно персонал этого отдела проверяет документы клиентов и выносит решение о соответствии их нормам законодательства. В результате часть потенциальных клиентов «отваливается». Но если сотрудники будут еще и консультировать клиентов, помогать с оформлением, то ситуация с продажами значительно улучшится. Т.о. ожидаемым результатом изменений будет новая роль работников отдела.
Шаг 2 — Действия
- Что должны делать сотрудники, чтобы достичь рассмотренных выше целей (т.е. реализовать желаемое поведение)?
Необходимо определить виды деятельности, паттерны поведения, ведущие к достижению конечного результата. Управляющие переменами должны сформулировать какие конкретные действия требуется выполнять сотрудникам. Их описание позволяет мониторить прогресс осуществления изменений.
На данный шаг уходит много времени и трудозатрат, поэтому, к сожалению, его часто пропускают или делают поверхностно. Но шаг крайне важный. Инициатива не будет реализована, если она оформлена только в виде решения высокого уровня.
В примере с банком потребуется описать действия персонала по каждой из возможных задач в оказании поддержки.
Шаг 3 — Система и структуры
- Поддерживают ли бизнес-системы и структуры организации желаемое поведение?
Изначально системы существуют для поддержки текущего состояния бизнеса. Но если мы собираемся его изменить, то текущие системы выступают причиной инерции компании. Поэтому крайне важно выровнять их с желаемой деятельностью. И это совсем не сложно реализовать, если совершены предыдущие два шага (определено требуемое поведение персонала компании).
Возьмите список желаемого поведения и оцените каждую из бизнес-систему (кадровую политику, IT-структуру, бюджетирование и пр.) компании на соответствие.
- Согласованы ли поведенческие ожидания с высшим руководством?
- Назначенны ли ответственные за все желаемые действия?
- Наняты ли необходимые сотрудники?
- Учитывает ли система подготовки кадров новые требования?
- Мотивация в компании направлена на поддержание желаемого поведения?
Анализ организационных систем наверняка покажет, как запутаны и противоречивы инструкции, приказы, структуры. В отсутствие ясности сотрудники будут выбирать те действия, которые посчитают удобными для себя. А руководству остается только удивляться, почему изменения терпят фиаско.
Итог
Данная трехходовка лаконично указывает на ключевые шаги при реализации проекта 
трансформации компании. Она наводит мосты между бизнес-выгодами и реализацией перемен. Получается три последовательные опоры, создающие инфраструктуру управления изменениями — общее видение действий, конкретное желаемое поведение, институциональная поддержка нового поведения.
Описанная модель не будет работать в том случае, если:
- высока неопределенность и нет возможности четко сформулировать способ достижения желаемых улучшений;
- руководство не разделяет инициативы, отсутствуют лидеры.