Авторы подхода считают, что низкая результативность программ изменений не связана с неверным использованием
классической восьмиступенчатой модели управления изменениями Коттера. Проблема заключается в понимании того, кто отвечает за запуск изменения и как оно осуществляется.
По мнению Г.Амель, М.Занини в реальности организации никогда не были предназначены для активных и глубоких преобразований, а своей эффективности достигали за сет иерархии и рутинизации. Доказательством этого является несоответствие скорости изменения внешней среды и максимально возможных организационных перемен.
Данная гипотеза коррелирует с предложенной Ханнаном два десятилетия прежде теории экологической популяции.
Три ограничения эффективности традиционной модели сверху вниз:
• Изменение начинается сверху. Руководители не в состоянии оперативно получать информацию и, кроме того, несклонные к риску менеджеры стремятся избегать масштабных перемен. В результате программы изменения начинаются слишком поздно и недостаточны для новой действительности.
• Изменение навязывается. Такие изменения не используют творческий потенциал, а энергия сотрудников направляется на сопротивление. Люди не против изменений, они против «царских» указов.
• Изменение проектируется. Управление изменениями воспринимается, как крупномасштабный строительный проект или капитальный ремонт. Но когда программы изменения разработаны — пространство решений ограничено, т.к. взгляд руководителей сверху очень ограничен.
Преодолеть недостатки традицонного подхода можно, если учитывать следующее:
- Изменения приходится начинать сверху, т.к. им не позволили начаться где-нибудь еще. Поэтому ответственность за инициирование преобразований нужно делегировать всей организации.
- Устойчивость изменений возможна только при приверженности им тех, кто больше всего «пострадает».
- Большинство лидеров видят процесс изменений по модели К.Левина «разморозить-изменить-заморозить» .
Но в реальном мире все, что замораживается — становится неуместным. Если какое и нужно постоянство — это экспериментирование. Не размораживать и замораживать, а «постоянная слякоть.» Такой подход означает смещение акцента с мощного офиса управления проектом на строительство самоорганизующихся сообществ, которые экспериментируют, и, в конечном итоге, достигают новых инициатив.
Для того, чтобы изменения происходили естественным образом, они нуждаются в платформе, позволяющей определить общие интересы, организовать мозговой штурм и представляет каждому право предлагать стратегические альтернативы.
Под платформой понимается социальная технология создания среды, делающая масштабное сотрудничество простым и эффективным, и вдохновляет сотрудников проводить изменения где угодно в организации, в любое время. Это отличается отличаются от социальных сетей, идей вики, и т.д. Основной смысл в поощрении лиц для управления глубокими изменениями и усилении слабых сигналов, что может выражаться в следующем:
• Поощрять всех сотрудников для решения значительных организационных проблем
• способствовать откровенными обсуждениям основных трудностей
• выявлять множество возможных решений, а не стремится преждевременно объединиться вокруг единого подхода (цель состоит в том, чтобы сначала расходиться во взглядах, а потом сходятся)
• Проводить множество экспериментов, чтобы подтверждать или опровергать идеи, а не стремиться разработать единый великий дизайн
• Поощрять сотрудников брать на себя личную ответственность за инициирование изменений, предоставлять ресурсы и инструменты для стимулирования мышления и воображения
Для создания платформ изменений подходят такие методы, как «Развиваем себя» Г.Минцберга, «Обучение действием» Р.Реванса.