Думать о будущем с помощью «foresight»

Выделяют два основных способа работы с будущим:

Долгосрочное планирование — постановка целей на основе линейных количественных оценок из прошлого через настоящее. Во многом такой способ появился благодаря длинным периодам технологических укладов [1], когда нечастое появление новых инноваций позволяло строить планы надолго.
Сценарный подход основан на вариативности будущего. Анализируются возможные модификации будущего и управляющие выбирают наиболее подходящий, устраняя преграды, готовятся к возможным рискам.

Сперва люди пытались понять текущие тренды, факторы их развития, оценить свои возможности и на основании этого рассчитать долгосрочную цель. Но со временем динамика изменений увеличивалась и такой подход начал давать серьезные сбои. В качестве альтернативы начали применяться методы, основанные на сценарном мышлении [2]. Об одном из таким мы сегодня и поговорим (или познакомьтесь с более современным подходом [4].

Форсайт

Под форсайтом (видением будущего) понимается методология коллективной работы по исследованию будущего с целью его построения путем выявления экспертного знания.

В основу подхода положены следующие постулаты:

Будущее может быть разным;
Его невозможно предсказать достоверно;
Оно зависит от наших действий и предстоящее можно создавать;
Прогнозы относительно будущего позволяют делать его таким, как желаем;
За будущее происходит борьба разных образов и стоящих за ними людей.

В основу методологии положен опрос экспертов для определения возможных сценариев будущего и выбор наиболее предпочтительного. Совместная работа позволяет создать единую позицию и выстроить социальные связи. Такой способ прогнозирования:

является систематически повторяющимся хорошо организованным процессом;
рассчитан на долгосрочную перспективу;
включает в работу заинтересованных лиц;
нацелен на реальные действия.

Выделяют три этапы работы с будущем:

Стратегическое мышление — исследование будущего;
Принятие стратегических решений;
Воплощение в жизнь принятых решений.

Сегодня мейнстримовское представление о форсайте во многом сформировано книгой «Думая о будущем. Руководство по Стратегическому Форсайту» П.Бишопа. В работе описывается пять этапов:

Выделение объекта прогнозов — заказчиком задаются границы интересов исследования;
Определение важных условий — качественные и количественные показатели желаемого будущего;
Сканирование — процесс определения участников, методов исследования;
Альтернативы будущего — выяснение текущих тенденций относительно объекта прогнозов, зон неопределенности, сценариев будущего;
Планирование и исполнение — создание дорожных карт с учетом меняющихся обстоятельств.

Строительство будущего может происходить за счет:

Материальных ресурсов;
Власти;
Связей;
Формирования повестки дня.

Rapid Foresight

Существуют разные модификации форсайта и дальнейшее описание работы по этому методу будет сделано на примере Rapid Foresight (скоростной форсайт) с которым мне приходилось работать. От классической методологии отличается тем, что:

не требует «тяжелых» бюджетов;
занимает немного времени;
эксперты работают совместно со схемами и образами, а не текстами;
основные результаты получаются во время работы по прогнозированию и сразу после нее.

Работа по методу скоростного форсайта представляет собой сессию, в которой принимают участие эксперты. У такой сессии существует заказчик на формирование будущего. В момент обращения, заказчик находится на одном из этапов процесса трансформации будущего. Соответственно работа по методу форсайт производится для конкретного этапа.

Результатами скоростного форсайта могут быть:

Достоверный прогноз будущего;
Согласование позиций и объединение людей;
Знания в изменяемой области и в применении форсайта;
Диагностика квалификации участников и их навыков коллективной деятельности;
Создание дорожных карт и проектов реализации;
Решение конкретных задач с учетом картины будущего;
Создание материалов для дальнейшей работы управленческой команды.

Карта времени

Ключевой идеей метода является карта времени, представляющая собой плоскость, где справа налево отмеряются промежутки времени, а снизу вверх тренды.

Для отметок на карте времени используются карточки, которые заполняют участники. На них описываются тренды, относящиеся к одному из типов:

технология,
формат,
событие,
нормативный акт,
угроза.

На карточках указывается год тренда, в соответствии с которым она размещается на одной из временных зон. Линия времени имеет горизонт на десятилетия и состоит из четырех этапов:

Ближайшее время. Сегодняшние тренды с большой вероятностью дают плоды для короткого временного промежутка.
Средний горизонт. Размещаются карточки с информацией о явлениях, трендах, угрозах, которые важны для настоящего, но пока существуют только предпосылки для их прорыва в средней временной перспективе.
Дальний рубеж. Представленные здесь карточки описывают объекты, которые будут формироваться в результате развития существующих трендов, качественные скачки имеющихся уже технологий, скрещивания разных направлений.
Невероятный (черные лебеди). В этот раздел попадают карточки, предложенные одним из экспертов, но не получившие согласия остальных. Т.е. речь идет о события, которые по мнению большинства участников никогда не произойдут.

Работу в группах задает последовательность размещения карточек:

Обсуждение предмета работы, уточнение его границ и т.д.
Размещение на карту карточек основных трендов, оказывающих увеличивающее или уменьшающее влияние на предметную область (например, увеличение количества выброса углекислого газа в атмосферу больших городов).
Помещение на карту технологий в предметной области (например, беспилотные автомобили).
Помещение форматов на линии трендов (например, клуб автомобилистов).
Помещение нормативных актов (любые законы, регламентирующие деятельность в предметной области).
Помещение на карту угроз и возможностей — субъективная оценка явлений, размещенных на сайте, с точки зрения субъектов. Типовыми субъектами являются территория, компания, отрасль, сообщество. Появление новых субъектов отмечается на отдельном флип-чарте.
Помещение на карту событий — точечные значимые события, способные изменить тренды.

Структура

Для эффективной организации форсайт-сессии предлагается структура в виде описания ролей. Один и тот же человек, может исполнять несколько ролей.

Держатель коммуникаций с заказчиком — отвечает за отношения с заказчиком от постановки задачи до презентации результатов.
Ведущий — организует проектировку форсайт-сессии и ее провидение.
Модераторы — организует коммуникации в процессе сессии. В случае, если группа не одна, в каждой из них присутствует свой модератор. Для упрощения работы в одной группе может быть два модератора.
Сборщик — ведет фиксацию событий во время сессии, отслеживает динамику работы группы, моменты зацикливания.
Аналитик — готовит шаблоны отчетов, отвечает за формирование общего отчета.
Администратор — следит за строками и обеспечением участников всем необходимым.
Эксперты — специалисты в областях, связанных с поставленной задачей, принимающие участники в сессии.

Оптимальное количество участников от 5 до 15, но не более 25. Участники могут разбиваться на подгруппы. Каждая подгруппа имеет модератора, организующего заполнение участниками карты времени.

Выводы

Мне приходилось принимать участие, как в описанном выше формате, так и видоизмененном. Например, к описанной выше методологии относилась форсайт-сессия по определению будущего консалтинга и разработке типовых стратегий выживания на консалтинговом рынке. Ключевые выводы, которые я сделал в работе над ошибками после мероприятия:

необходимо очерчивать конкретные границы для предмета обсуждения;
требуется серьезная подготовка (не один день) экспертов перед мероприятием относительно конкретного предмета;
работа модератора должна заключаться не столько в управлением сессией, сколько в формировании условий для коммуникаций и выработке единого языка общения.

Когда я работал по этому методу в бизнес-структурах, то в среде экспертов в основном участие принимали руководители компании, которые непосредственно управляют. Поэтому полученные результаты сразу же становятся частью дальнейшей работы, а не ложатся в красивом переплете на полку за спиной первого руководителя. Проблемой становится зашоренность участников (не все компании готовы приглашать экспертов со стороны). Этот вопрос удается решить, если менеджмент компании решает задачу не для своей компании, а как-будто выступая экспертами для компании-конкурента.

На сегодняшний день форсайт-метод является востребованным инструментом управления изменениями. Но его фундаментальные основы накладывают определенные ограничения, связывая экспертов ментальными рамками (фреймами). Как было указано выше, в основе форсайта лежит сценарный подход нелинейных систем [3]. Идея в том, чтобы проанализировать прошлое и продолжить возможные альтернативные тренды развития. Но возможности познания прошлого столь же малы, как и прогнозирования будущего — можно сказать, сколько экспертов, столько и вариантов прошлого. К тому же, будущее зависит от тех усилий, которые предпринимают агенты перемен. Поэтому я нахожу более продуктивной технологию áкторство [4]. Она позволяет не прогнозировать, а создавать желаемое будущее, организовав деятельность заинтересованных сторон.

Ссылки

Сохранить