Особенности управления и консалтинг
Организация, как неестественное природное образование, без дополнительных воздействий на нее стремится к разрушению. Подобно тому, как автомобиль, за которым не ухаживают, становится непригодным для передвижения. Чтобы организация выживала и развивалась о ней нужно заботиться и управлять ею.
У автомобиля и организации есть одно важное сходство. То насколько быстро передвигается авто и какие затраты на его эксплуатацию и обслуживание приходится нести — зависит от водителя. А точнее от того, какую машину он приобрел, и как управляет и обслуживает автомобилем.
Если владелец по окончании гарантийного срока собирается продавать машину или может пренебречь тем КПД, с которым работает его организация, то вопрос качества управления отпадает. В противном случае оптимизация или изменение управления позволяют иногда без ощутимых затрат повысить выживаемость бизнеса, его прибыльность и вероятность светлого будущего.
Деятельность организации состоит из процессов. Основных, связанных с созданием продаваемого товара или услуги, и вспомогательных, обеспечивающих эффективную деятельность основных процессов. Экономическая, производственная, маркетинговая, кадровая и другие деятельности состоят из процессов. Чтобы каждый из них был эффективным и направлен на достижение целей, а не личные интересы сотрудников и отделов — нужно управлять процессами и их взаимодействием.
Современный руководитель компетентен в решении своих профессиональных задач. Но когда возникают управленческие проблемы, ошибки — он может испытывать недостаток знаний и опыта. Оказать содействии в разрешении подобных трудностей и призван консультант по управлению.
Это становится возможным благодаря тому, что управление процессами разной деятельности подчинено общим закономерностям, навыками работы с которыми обучен консультант по управлению. Используя их, передавая опыт и знания в области управления руководителям организаций консультант по управлению способен значительно увеличить показатели бизнеса даже без значительных дополнительных финансовых затрат.
Условно выделим два подхода к управлению:
- Устранение недостатков — латание дыр;
- Перестройка — управление изменениями.
К латанию дыр можно отнести управление в пожарном режиме и оптимизацию существующей системы (в т.ч. ее процессов). Эта деятельность крайне необходима. Она позволяет справляться с оперативно возникающими проблемами и улучшать систему.
А заставить себя действовать в экстренной ситуации гораздо легче, чем в иных. Поэтому руководители уделяют времени стратегическим и системным вопросам гораздо меньше , чем следовало бы. Таким образом не соблюдается эмпирическое правило, подмеченное социологом Парето, и деятельность организации становится далеко не такой эффективной, как могла бы.
20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий — лишь 20 % результата. [Закон Парето]
Латание дыр, борьба со следствием — это деятельность, которая дает сразу видимый результат и обучаемся мы ей с самого раннего детства. Эти навыки нам усиленно помогают развивать в учебных заведениях.
Под славным лозунгом «оптимизации» прилагаем огромные усилия, чтобы обучить студентов не способам устранения конфликтов, а тому, как потратить время на поиск так называемого «наилучшего» компромиссного решения. Какое бездарное расточительство их способностей. [Э.Голдратт]
Выявление же причин, оценка сложившейся ситуации из будущего, изменение себя, организации, окружения — способности, которые требуют других навыков. Возможности выйти за рамки принятых взглядов, увидеть ситуацию шире, оценить систему — позволяют значительно улучшить положение бизнеса, но при неумелом использовании приводят к серьезным рискам.
98% проблемы в организации, дефекты изделий, работ или слуг зависят не от людей, а от системы и определяются присущими ей недостатками. Люди в свою очередь, выполняют то, что этой системой предписано. [Э. Деминг]
Отличается ли управление и консалтинг на постсоветском пространстве?
Закономерности, лежащие в основе управления, одинаковы для людей любых национальностей. Но на них накладываются особенности культуры и уровень компетентности в управлении организацией руководителей и подчиненных. К сожалению, умение взаимодействовать для достижения общих целей в странах СНГ по сравнению со странами развитого капитализма низок. И часто даже в тех компаниях, которыми управляют квалифицированные менеджеры ситуация немногим лучше. Это связано с большой проблемой, которую не могут разрешить и консультанты, действующие по методикам (в основном западным), не учитывающим низкий уровень развития организаций.
…об иностранцах. Низкий поклон им, они помогли нам создать консультационный рынок, мы многому учились у них. Но вы же понимаете, что консультировать в проектном режиме легче, чем в процессном. Ибо последнее требует длительного и интенсивного общения с хорошим пониманием психологии и деловой культуры клиента. Иностранным консультантам это недоступно, и они предлагают проекты. А выше мы договорились, что немногие изменения поддаются проектному подходу. И они это понимают и набирают россиян в свой штат. Однако обучают они их сами. И далеко не все методы, хорошо работающие в одних странах, столь же успешны в других. Во-вторых. У нас все еще вызывает уважение то, что крупное, сильно офисное. Но имейте в виду: большие консультационные фирмы делают свой бизнес главным образом на аудите, который вполне технологизирован. А подразделения по управленческому консультированию у них обычно не так велики и прибыльны. Кроме того, по аудиторской инерции они и свои консультационные продукты стремятся делать стереотипными, быстро тиражируемыми. [А.И. Пригожин]
Дело в том, что «Запад» прошел длинный и свой путь, на котором день за днем создавал новые подходы, развивая их, учась взаимодействовать друг с другом, выстраивать эффективные коммуникации между:
- начальником и подчиненным;
- сотрудниками;
- организацией и внешней средой.
Результатом этого стали отказ от управления по принципу «я начальник — ты дурак», горизонтальное взаимодействие, социальная ответственность и пр. Мы же за последние десятилетия растеряли во многом наш исторический опыт и теперь пытаемся наверстать его.
В нашем обществе новейшие подходы к взаимодействию чаще всего не востребованы, а попытки их внедрения бессмысленны и даже опасны. Во многих случаях внедрение методов стратегического управления, сбалансированной системы показателей, процессного управления, бюджетирования, проектного подхода и других современных инструментов управления не являются первостепенными по двум основным причинам:
1) Для их внедрения необходимо сотрудникам научиться более простым вещам, на которые будут опираться модные управленческие подходы.
Начитавшись умных книжек, можно, например, перевести транспортную службу на аутсорсинг. Заключить долгосрочный контракт — получить гарантированный транспорт в горячее летнее время в обмен на гарантированную загрузку в провальное для партнеров зимнее. Вот Юрий Рафальский, начитавшись книжек, и заключил. Летом из пятнадцати машин партнеры выставили две — остальные сломались, застряли в пробке, были угнаны инопланетянами.
Если, обжегшись на аутсорсинге, ты начнешь формировать свою транспортную службу, тебя ждет другой рашен-колобашен, потому как придется взять машину в лизинг. Лизинговая компания обяжет тебя заключить договор со своей «карманной» страховой. Если у тебя угонят этот миксер, причем не инопланетяне, а совершенно реальные грабители, страховая платить откажется, сославшись на то, что водитель впустил в кабину постороннего.»
Вспоминается литературная истина: Какая бы ни была книга, умный прочитает – поумнеет, глупый – станет глупее. Жаль, когда приходится учиться на собственных ошибках. Хоть без них и никуда. Но приходится же нам часто в жизни смотреть на то, как «ребенок играется автоматом …. [«Рашен-колобашен» М. Котин]
2. Процедура внедрения очень длительна, т.к. требует много времени на обучение (в т.ч. практического методом проб и ошибок) персонала. Ведь современные методы управления для нашего общества, словно высшая математика для пятиклассника. Но при этом используемые методики и их стоимость не рассчитаны на такой долгий срок, а моральные нормы в бизнесе очень размыты.
Представьте, что произойдет, если на Жигули Копейку поставить четырёхтактный V-образный восьмицилиндровый двигатель без наддува с углом развала цилиндров 90 градусов, развивающий скорость до 300 км\ч. Двигатель такой сам по себе хорош, но в сочетании с… Или бессмысленно, т.к. не будет работать. Или опасно, т.к. способен разрушить автомобиль.
Там, где вопросы решаются «по понятиям», с помощью обмана, где каждый норовит проявлять творчество и т.д. необходимо вначале внедрять самые простые методы управления, выстраивать систему ответственности, учить сотрудничеству…
Процент внедрений современных управленческих инструментов (работающих спустя 2 года) на постсоветском пространстве очень низок. По некоторым направлениям он не превышает 5%, а в лучших случаях равен 50 %.
Руководители организаций не на столько глупы, чтобы нести значительные затраты на консалтинговые услуги не будучи уверенными в позитивных результатах. И во многих случаях эти выгоды вторичны. Так, наблюдения показывают, что первые руководители очень рады повышению активности персонала, которая чаще всего сопровождает управленческие консалтинговые проекты.
Но при этом упускается один важный момент — большинство компаний едут на «копейках» и значительного улучшения показателей бизнеса можно достигнуть без внедрения современных инструментов.
Могут ли руководители обходиться без консультантов?
Все зависит от сложности проблемы и уровня компетенций 
руководителя. Но необходимо понимать, что должности руководителя и консультанта предъявляют к людям разные требования. Так, руководитель обязан брать на себя ответственность, принимать решение в условиях неопределенности, вести за собой людей. Будучи хорошо развитыми эти качества мешают углубленному развитию аналитическими способностей, системному мышлению. И здесь на помощь приходят консультанты.
Типовые управленческие консалтинговные услуги в бизнессе постсоветского пространства
Индивидуальные
- Освежающие беседы — выход за рамки устоявшегося восприятия.
- Коучинг — личностное и профессиональное развитие
- Коунселинг — нестандартные советы и решения
Организационные
- Передача знаний
- Разработка эффективных решений
- Внедрение современных инструментов управления
- Разрешение конфликтов
- Участие в совете директоров
- Интерим менеджер — руководитель на определенный срок для решения конкретных задач
Межорганизационные
- Выстраивание эффективных цепочек создания ценностей
- Поиск решение с учетом интересов контрагентов
Варианты вознаграждения
Зависят от вида выполняемых услуг. Основные — следующие:
- Процент от полученной выгоды;
- Почасовая оплата;
- Оплата за выполненный объем работ;
- Бесплатно.