Каждая компания стоит перед дилеммой оставаться ли неизменной или трансформироваться. Такое противоречие может превратиться в деструктивный конфликт или привести к тому, что организация «спрячет голову в песок». По мнению Джеймса Коллинза и Джерри Порраса организации, которые способны справиться с описанной дилеммой, обладают видением.
«Именно видение позволяет определить, какие ключевые принципы следует сохранить и какие прогрессивные изменения внести в работу компании, чтобы будущее стало реальностью» (Д.Коллинз,Дж.Поррас)
При этом видение, по мнению авторов модели, представляет собой одновременно и цель компании и ее организационную культуру. А вместе получается модель социальной системы, состоящая из изменяемой и постоянной частей.
Инь и ян компании
Обычно принято под видением понимать образ желаемого будущего, но авторы расширили и углубили это понятие одновременно, представив концепцию будущего организации через элементы восточной философии.
- женское начало инь, стремящееся к постоянству, выражено через базовую идеологию. Она отвечает на вопросы о смысле существования компании.
- мужское начало ян, отражает желание организации трансформироваться, развиваться. Оно представляет собой наглядное описание долгосрочной цели и названо образом будущего.
Т.о. в модели отражена та часть бизнеса, которая должна оставаться неизменной даже при смене обстоятельств, и та, которая адаптирует компанию к внешним условиям.
Базовая идеология представляет собой ядро компании, разрушение которого чревато непредсказуемыми последствиями. Когда у руководителей есть понимание того, что представляет собой базовая идеология, они могут не бояться нанести непоправимый вред, проводя изменения.
«То, что не затрагивает основ организации, нужно изменить!» (Дж.Коллинз, Дж. Поррас).
Представленная авторами модель включает несколько распространенных в организационном управлении понятий. Под «основным предназначением» обычно понимают миссию (на сегодняшний день очень «заезженное» понятие, которое большинство российских руководителей стараются не использовать, а зря). Ключевые ценности — они и есть ключевые ценности. А под базовой идеологией обычно понимают организационную культуру. И если авторы термина «базовая идеология» считают ее неизменной, то не все специалисты разделяют такое мнение. Почитать об этом можно у Элвессона.
Под «образом будущего» в литературе по менеджменту принято понимать Vision. Подробно об этом пишет Дж.Коттера. А А.И.Пригожин акцентирует внимание на видении, как управлении компанией из будущего.
Неизменные особенности компании
Базовая идеология напоминает клей, сплачивающий сотрудников организации с момента ее основания и на протяжении всех этапов развития. Она состоит из:
- ключевые ценности — небольшое количество норм/принципов, не меняющихся и не коррелирующих с внешними условиями, но разделяемых сотрудниками компании.
- основное предназначение — то, как сотрудники понимают смысл деятельности компании, ее миссию. Оно распространяется на века. За это время не раз меняются стратегии и цели компании. Сформулированное предназначение направляет и мотивирует сотрудников.
Базовая идеология отличается от ключевых компетенций организации. Последние определяет навыки, предоставляющие конкурентное преимущество.
Оба параметра, составляющие базовую идеологию, являются неотъемлемой частью организации. Они представляют собой подлинное состояние компании и не проектируются, не создаются, а выявляются.
«Невозможно навязать человку убеждения или миссию, если они ему не близки. руководителей часто волнует вопрос: «Как же нам добиться, чтобы подчиненные разделяли нашу идеологию?». Отвечу: никак. Это нереально. Нужно подбирать сотрудников, которые разделяют корпоративные ценности и ваши представления о миссии компании.» (Дж.Коллинз, Дж. Поррас).
Такая позиция авторов является камнем преткновения среди специалистов по организационной культуре. Не все разделяют мнение о том, что миссию, ценности организации нельзя изменять. М.Элвессон структурировал существующие подходы к изменению оргкультуры.
При этом Дж.Коллинз и Дж.Поррас допускают, что со временем действие базовой идеологии может утрачивать силу. Тогда требуется возрождать ее.
Несмотря на то, что идеология объединяет людей вокруг ценностей и предназначения, не следует пресекать разные мнения сотрудников.
Изменяемая часть компании
Образ будущего — это парадокс, отражающий конкретику относительно состояния компании, которое еще не наступило и имеет большую долю неопределенности. Раскроем его с помощью двух параметров:
- глобальная труднодостижимая амбициозная цель (ГТАЦ) — планы компании на 10-30 лет , которые четко определены, понятны и вдохновляют сотрудников (получаем сразу три критерия для оценки правильности формулирования ГТАЦ). Такие долгосрочные цели можно разделить на четыре группы:
- предметные (на какой сегмент рынка) — могут включать качественные и количественные характеристики;
- конкурентные (положение компании относительно конкурентов) — соответствуют крайне амбициозным руководителям;
- имитационные (на какую компанию стремится быть похожей компания) — подходят молодым организациям;
- реформаторские (изменение бизнес-модели и пр.) — для компаний, занимающих стабильную позицию .
- наглядное описание — образ будущего, изложенный с помощью слов ярко, привлекательно и точно. Получится словесная картина будущего, вызывающая энтузиазм, не оставляющая равнодушными сотрудников.
Нельзя определить правильность созданного образа будущего, поскольку это процесс творческий. В данном случае будущее не предсказывается, а создается авторами. Основным критерием для оценки долгосрочных целей и наглядного описание будут реакция сотрудников — насколько они вдохновлены.
Работа с видением организации
Базовая идеология служит причиной для образа будущего. Первое является неотъемлемой неизменной частью компании и его можно только выявить. Второе создается, проектируется.
Отсутствие понимания базовой идеологии может привести к созданию образа будущего, ведущего к конфликтам.
При создании образа будущего, некоторые компании начинают с наглядной картины, а потом переводят ее в конкретную долгосрочную цель. Другие действуют наоборот.
Способы разрешения конфликта между run и change
Дж.Коллинз и Дж.Поррас провели конкретную границу между тем, что следует в организации оставить постоянным, а что можно трансформировать. Такой взгляд на компанию позволяет решить ряд конфликтов, которые возникают в первую очередь на этапе постановки целей изменений. Базовая идеология выступает фундаментом,на который опирается вся организация. Она тот фактор, который в моменты трансформации удерживает сотрудников от неконструктивной критики, перехода на личности, негативных конфликтов…
Но кроме базовой идеологии остаются неизменными и другие аспекты деятельности, которые вступают в конфликт с образом будущего. И одной базовой идеологии недостаточно, чтобы справиться с трудностями, возникающими в результате борьбы между текущей деятельностью и преобразованиями. Для решения этой проблемы предлагаются разные способы, например: