Когда компания на вершине своего успеха от нее скрывается то, как она быстро устаревает. И чем большего успеха добилась компания, тем большая угроза нависла над ней. Радикальная трансформация организации может быть единственным способом выжить и процветать.
Есть всем известные компании с длинной историей (Ford Motor Company, Aetna, Johnson & Johnson, Singtel, Adobe, Xerox, Netflix, Intuit и др.), которые объединяет одна общая черта — каждая из них сталкивалась с угрозами своей бизнес-модели и сумела радикально изменить бизнес. Они столкнулись с ситуацией, когда рынок «перевернулся» (телефонная связь заменилась на мобильную, фотоаппараты превратились в цифровые и пр.), но нашли способ адаптироваться к новым условиям. По мнению Scott D. Anthony, Clark G. Gilbert, Mark W. Johnson наиблее приемлемым решением для компаний в такой ситуации будет метод «Dual Transformation» — когда усиливается основной бизнес, чтобы продлить жизнь компании, а параллельно строится новая бизнес-модель.
Идея сдвоенного преобразования
Суть «сдвоенного преобразования» в том, чтобы использовать накопленные за время существования компании уникальные активы компании (бренд, ноу-хау и т.д.) и при этом определиться с новым ростом в будущем.
Новые появляющиеся компании создаются под задачи текущих условий. Согласно теории экологической популяции именно таким образом естественного отбора появляются организации нового типа. А действующие лидеры опираются на опыт управления и бизнес-модель, созданные для предыдущей ситуации в отрасли. И, если говорить словами Черчилля, «генералы всегда продолжают готовиться к прошлой войне». Это делает компании-лидеры наиболее уязвимыми.
Сдвоенное преобразование помогает руководителям определить признаки грозящих проблем, разработать стратегию их решения и урегулировать кризисные ситуации, возникающие в процессе перемен.
В данном случае под преобразованием понимаются фундаментальные изменения, подобно тому, как жидкость превращается в газ или гусеница становится бабочкой. Организации не теряют своей идентичности, но кардинально меняются. И когда люди под преобразованием понимают оптимизацию (делать тоже самое более эффективно) — они совершают ошибку.
Сдвоенное преобразование отличается от традиционных подходов, связанных с реструктуризацией, сокращением или созданием инновационных продуктов. Руководству приходится погрузиться глубоко в культуру организации, чтобы одновременно действовали две бизнес-модели: укрепление существующего бизнеса (Transformation А); преобразование путем создания нового бизнеса (Transformation B). Например, компания Adobe сохранила идентичность своего бизнеса, но смело перешла от продажи упакованного программного обеспечения к предоставлению программного обеспечения как услуги в облаке.
Компания должна использует «скрытые преимущества» большой корпорации, чтобы на их основе построить будущее — для этого используются более активно связь между завтра и сегодня. Dual Transformation предлагает способ обогащения основного бизнеса, который принес уже успех, но при этом разрушить ту часть организации, которая мешает найти и использовать новый рост, подпитывающий компанию в будущем.
Речь идет не о попытке субсидировать или поддержать фирмы, которые прошли свой срок годности, а том, как найти способ компании заново стать успешной.
Одно из основных понятий Dual Transformation — разрушение. Оно является шансом для нового роста компании и получение значительного преимущества. Но понятие очень пугающее многих руководителей, потому что такие изменения воспринимаются, как деструктивные.
Разрушительные (подрывные) изменения открывает окно возможностей для создания массивных новых рынков. Это момент, когда неудачник может стать лидером на рынке. Это момент, когда создаются бизнес наследия.
Отличие Dual Transformation от других подходов
Вопрос поведения компаний во время радикальных перемен на рынке не нов. Еще четыре десятка лет назад ее описывал в виде S-кривой Фостер. Разные специалисты предлагают свой способ решения проблемы, связанной с адаптацией в новых условиях.
Согласно утверждению Клейтон Кристенсена старые фирмы имеют устоявшуюся культуру, не позволяющую вносить необходимые изменения. Поэтому по его мнению единственным способом адаптироваться в новых условиях — создание параллельных организаций. Но авторы метода Dual Transformation считают, что есть и другой. Для того, чтобы его реализовать, приходится действовать тонко, принимая уникальные решения — отсутствует простой список из десяти пунктов что необходимо сделать. Компания оказывается перед дилеммой, которую необходимо превратить в возможность.
Говоря о Dual Transformation речь не идет о диверсификации бизнеса, когда приобретается или создается вторая бизнес-модель. Речь идет о том, что учитываются возможности связать сегодняшний бизнес с драйверами завтрашнего роста.
Схожую идею высказывает Дж.Коттер в книге «Ускорение перемен«. Он, продолжая идею разделения управляющих компанией на администраторов и лидеров, предлагает оставить часть фирмы бюрократической, поддерживающей существующий бизнес, а другую часть, разрабатывающей новую стратегию развития. Но в сдвоенном преобразовании это общий процесс.
Dual Transformation — это сложная задача, которую удалось решить небольшому числу компаний, но позволило сделать прорывные успехи. И чем крупнее компания, тем большее влияние она оказывает на рынок.
Парадокс сдвоенной трансформации
Лучшее время, чтобы начинать меняться, тогда, когда абсолютно нет необходимости ничего менять. Это парадокс! Разрушение компании неминуемо, как смерть любой системы, поэтому лучше возглавить его и выйти победителем изменившись.
Если организация не чувствует никакой необходимости в переменах, теряется срочность в том, чтобы начинать действовать. Но именно в момент когда в организации все идет своим чередом, появляется достаточное количество ресурсов — появляется возможность найти множество различных вариантов и оценить их. Поэтому, чем раньше компания начнет двойные перемены, тем вероятнее успех.
Изменение текущей бизнес-модели и создание новой могут происходить параллельно или в определенной последовательности, когда трансформация в одной части выступает драйвером для другой. Лидер компании должен ответить на вопрос о балансе между ними.
Радикальные перемены на рынке
Когда в отрасли происходят радикальные изменения, создаются новые продукты и услуги каждый день, мультипликационный эффект ощущается в каждом уголке всех предприятий не только одной отрасли. Это мы ощущаем с приходом больших данных и систем автоматизации, а в ближайшем будущем нас ждет 3D-принтинг, позволяющий запускать мелкосирийное производство.
Традиционный подход к управлению изменениями исходит из того, что будущее будет линейным продолжением прошлого. В результате стратегия роста укореняется в современном бизнесе и современных данных. Когда изменения слишком инкрементальные (пошагово улучшающие имеющуюся бизнес-модель), предприятие в конце концов столкнется с тем, что его бизнес устареет.
Dual Transformation начинается с предположения, что завтра будет иначе, чем сегодня. Оно опирается на мощные тенденции (для анализа можно использовать метод семи сил, описанный Э.Гроу), которые держат трансформационный потенциал, приходя к единому мнению о будущей среде, а также разработка общих стремлений о будущем состоянии компании.
Чтобы увидеть признаки раннего предупреждения, обратите внимания на три момента:
1: что происходит с рынком компании. Возможно снижается или просто стабилизировалась лояльность клиентов… Или уменьшается на рынке влияние продуктов и услуг компании… Перемены в эту сторону — явный признак того, что наступает разрушение .
2: как ведут себя венчурные инвесторы. Те, кто вкладывает капиталы в новые проекты, постоянно держат «нос по ветру». Их вложения служат хорошим опережающим индикатором технологических изменений.
3: конкуренция в отрасли. Появление новых конкурентов на рынке компании или рядом — явный признак того, что происходят тиктонические изменения, разрушительные для компании. При чем это вполне может быть не изменение самой технологии, а в целом, трансформация бизнес-модели, которая превращает компанию в аутсайдеры.
Роль лидеров компании в Dual Transformation
Если руководители чувствует, что они слишком заняты сегодняшними делами, то завтра придет быстро и неожиданно. Работа лидера не только в том, чтобы «смотреть под ноги», но и всматриваться в завтра. Лидер должен выйти из-за стола «на линию фронта» разрушения. Стратегия не то, что вы говорите, стратегия, что вы делаете — сколько времени на изменения тратят лидеры, какие ресурсы выделяются для этого, вознаграждаются ли сотрудники за активное участие в переменах.
Важно, чтобы собственники и управляющие компании имели долгосрочную ориентацию. Трансформация — это не событие, а путешествие, это не спринт, а марафон. Она длится так долго, что не будет завершена в этом квартале или календарном году.
Лидеры должны представить себе будущее (как рынки будут выглядеть через пять или десять, или двадцать лет) и определить дизайн компании.
В Dual Transformation особое место отводится лидерству, т.к. речь идет об управлении стратегическими изменениями, которые осуществляются сверху-вниз. Это основная идея книги. Но она не отменяет исполнительской дисциплины и важности регулярного менеджмента.
Хорошие инструменты работы со стратегией позволяют сосредоточить энергию компании на наиболее важных моментах, помочь сотрудникам смотреть на вещи одинаково. И идея «Преобразование A, преобразование B» является очень простым стратегическим инструментом, позволяющих руководству сделать работу более прозрачной.
Перед сотрудниками стоит проблема между тем, что они выполняют в настоящее время и творческим подходом, пересмотром их деятельности. И здесь руководство играет решающую роль — оно должно проявить лидерские качества, установить правила игры, создать условия для проведения изменений. Потому что управление изменениями это не единичное решение и действие, а кропотливая работа день за днем.
Задачей руководителя является поиск баланса между запланированными с бюджетами мероприятиями и гибкими подходами с учетом текущих возможностей.
Риски
Dual Transformation является самой большой проблемой, с которой может столкнуться руководство. Но это же и самая большая возможность для организации.