Майкл Джеймс занимается внедрением гибких методологий управления в подразделениях больших компаний. Он выделил 7 трудностей, с которыми приходится сталкиваться, в практике изменения организаций. Представлены они в виде реальных проблем, скорее присущим бизнесам из IT-отрасли. Но в конце заметки мы подведем общий итог, определяющий универсальные преграды внедрения методов управления.
Описанное в данном посте, наглядно показано в инфографике «7 преград на пути внедрения инструментов управления»
#1 Наивное управление ресурсами.
Между теоретиками и практиками управления проектами возникает парадокс: чтобы уменьшить сроки выполнения проекта необходимо увеличить бюджет, при этом, когда проект не вкладывается в сроки, привлечение дополнительной рабочей силы еще больше удлиняет его.
Секрет кроется в том, что команда проекта это не отдельные люди, а сложившийся коллектив, доверяющий друг другу, разделяющий ценности и понимающий с полуслова. Дополнительные сотрудники не становятся сразу частью команды. Может оказаться, что лучше потерять одного участника проекта, чем получить дополнительного.
#2 Выполнение работ внутри подразделений.
Когда речь идет о гибком управлении, подразумевается, что будут организовываться кроссфункциональные команды. Но некоторые компании умудряются применять тот же SCRUM выполняя работы поэтапно каждый в своем подразделение. Это противоречит самой логике управленческого инструмента, который подразумевает параллельное выполнение работ, которые в прежние времена разбивались на этапы в водопадном подходе управления проектами.
#3 Команды организованы по архитектурно-компонентной принадлежности
Во многих организациях деятельность компании определяют имеющиеся технологии производства, управления, правила. Для производства это способствует повышению эффективности, но при разработке новых возможностей продукта, первичным становятся потребности клиента и оперативное реагирование на их изменение, развитие.
Давление принятых в компании технологий над бизнесом, приводит к тому, что каждый проект отвечает за определенный компонент продукта. А нужно переходить к многофукциональным креативным командам (где собраны не только разные специалисты, но каждый из работников становится обладателем широкой палитры навыков). Что на первых порах ведет к падению результативности, поскольку требует обучения участников проекта новым навыкам.
#4 Отвлечение внимания
В реальной работе постоянно приходится переключаться между задачами. Это приводит к тому, что состав команд и их существование столь динамичны, что не успевает сформироваться самоорганизация, необходимая для продуктивной работы.
Традиционные структуры управления бесконечно дергают участников команд для решения задач своих подразделений. Возникающая бесконечная многозадачность ведет к потере контроля над происходящим. Необходимо выстраивать эффективные горизонтальные коммуникации между проектными командами, подразделениями, что позволит спокойно сосредоточиться на таких обязанностях, как определение приоритетов работы и определение окончательных требований.
#5 Нежелание непрерывно пересматривать задачи и изменять приоритеты
При разработке продукта скорость обнаружения новых задач, требующих решения, обычно опережает скорость самой разработки. Решением данной проблемы становится проведение «владельцем продукта» уточняющих совещаний, на которых пересматриваются приоритеты и поставленные задачи.
Для изменившихся больших задач, необходимо находить ключевые аспекты и дробить задачу.
#6 Давление «технического долга»
Проблемы управления организацией видны в уже в исходном коде IT-продукта. Заложенная на начальном этапе идеология становится причиной проблем в продукте и высокой стоимости его изменения. Положенные в основе специфические знания, требует их соблюдения в будущем. А в XXI веке от любого разработчика ожидается владение гибкими методологиями.
#7 Нежелание меняться
Участники новых проектов (SCRUM-команд), нацеленных на использование новых гибких инструментов управления, остаются наедине со своими проблемами. Последние бывают столь трудными, что требуют смелости со стороны участников и поддержки высшего руководства. Но у последних и без того забот хватает, а ресурсов, как всегда, в обрез.
Выводы
Перечисленные препятствия на пути внедрения касаются конкретных инструментов 
управления, повышающих гибкость компании (в частности, SCRUM). Но при внимательном рассмотрении за каждым из пунктов кроется универсальная преграда, возникающая при освоении организациями любых управленческих подходов.
- Анализ, оценка ситуации и принятие решений с помощью абстрактных моделей, управленческих стандартов оторванных от конкретной ситуации. Как если бы человек по книгам научился плавать, а потом в море выпрыгнул с корабля.
- Существует логика инструмента управления. Если она нарушается, то надеяться на применимость внедряемого подхода не приходится. Не кому ведь в здравом уме в голову не придет в дизельную машину заливать бензин.
- Новые методы должны удовлетворять клиентов и способствовать выживаю компании в текущих условиях отрасли.
- Недостаточно уделяется внимания внедряемому инструменту.
- Будущее нельзя предсказать, поэтому по мере внедрения необходимо пересматривать ситуацию и вносить коррективы.
- Инерция начальной идеи.
- Заявив о внедрении, руководство не оказывает поддержки.
Описанное в данном посте, наглядно показано в инфографике «7 преград на пути внедрения инструментов управления»