Не знаю, заметили ли вы, что сегодня наступил последний месяц зимы…. Хотя, иногда если что-то наступает, то трудно не заметить. Например, можно ли сказать о стандартах по управлению организациями, что они наступают? Я вот не смог пройти мимо, тем более что люди интересуются…
Несмотря на то, что тема change management совсем не нова, специалисты не 
спешили стандартизировать управление изменениями. Но в конце концов добрались и до этой области. Опишу ряд документов (которые позволяют составить представление о том, как обстоят дела):
- Стандарт for Change Management (ACMP)
- Свод знаний Babok v.3
- Международный стандарт системы менеджмента качества ISO 9001:2015
- Руководство Panorama Consulting Solutions по управлению изменениями при внедрении автоматизированных систем управления
В области управления «стандарт» это далеко не нормативно-технический документ и даже не модель или эталон, это скорее свод знаний (во всяком случае Babok v.3 и BPM CBOK v.3 определяют себя так). А вот ISO 9001 называется стандартом, который «описывает основные понятия и принципы». В общем, предлагаю в качестве самостоятельной работы найти три отличия между стандартом по управлению какой-то областью и книгой, руководством по управлению той же областью. А пока сойдемся на том, что это документ, разработанный на основе консенсуса и утвержденный неким признанным органом.
Кратко опишу основные направления указанных документов, а потом возьмемся за них серьезнее. Руководство по управлению изменениями Panorama Consulting обращает внимание на важность учёта человеческого фактора и предлагает шаги при внедрении автоматизированных систем управления. Стандарт ACMP формирует область знаний относительно управлений изменениями и предлагает конкретные процессы управления для проведения успешных преобразований в организации. Свод знаний по бизнес-анализу описывает концептуальную модель для анализа и планирования проводимых в компаниях изменений. А стандарт системы менеджмента качества с помощью принципов и требований объясняет, как развивать организацию.
Руководство по управлению изменениями при внедрении автоматизированных систем управления
Внедрение автоматизированных систем управления довольно технологическая область. Поэтому неудивительно, что в рамках экспертного руководства для успеха внедрения ERP уделено пристальное внимание процессам организационных преобразований, что позволило определить действия и критические факторы успеха для управления изменениями (правдивость, ответственность, лидерство, взаимодействие, согласованность).
Обычно при автоматизации уделяют внимание техническим аспектам, но опыт внедрения сотен ERP-систем позволил выявить 9 причин, приводящих к неудачам, 6 из которых связаны с человеческим фактором. Именно тому как этим фактором управлять и посвящено руководство. В первую очередь предлагается перечень шагов:
- описать бизнес-процессы для стандартизации операционной бизнес-модели
- выявить во всех ключевых областях заинтересованных в переменах лиц
- определить показатели каждой функциональной области в соответствии с потенциалом организации
- измерить текущий уровень деятельности компании
- определить воздействие новой системы на рабочие места и разработать план управления изменениями (стратегии коммуникаций, обучение и т.д.)
«Учитывая то, какое положительное влияние на успех внедрения оказывает управление организационными изменениями, удивительно видеть, как много организаций думает: “о, мы просто скажем им, чтобы использовали систему – у них ведь нет выбора”. В ответ сотрудники придумывают много способов обходить новые требования и изо всех сил отказываются менять свои процессы.» (Panorama Consulting Solutions)
В Руководстве 2010 года успешное управление организационными изменениями неразрывно связывается с повышением эффективности бизнеса, которое выражается в согласованности со стратегией компании и учете требований заинтересованных и задействованных в изменениях лиц.
Особое внимание уделено вопросам управления организационной культурой и предлагаются следующие действия:
- Оцените культурно-организационную готовность
- Реализуйте изменения культуры
- Убедитесь, что вы имеете твердую организационную программу управления преобразованиями на конкретных местах.
- Разработайте и внедрение стратегии, соответствующие культуре компании
Для того, чтобы сопротивление изменениям (которое воспринимается, как естественное и неизбежное) свести к минимуму следует реализовать мероприятия по следующим направлениям:
- Выявление агентов перемен в начале проекта.
- Учиться, учиться и учиться.
- Вовлечение сотрудников в процесс изменения системы.
- Избыточное общение.
Подробно с Руководством можно познакомиться по ссылке.
Стандарт Association of Change Management Professionals (США)
Данный документ 2014 года единственный позиционирует себя, как стандарт по управлению изменения. Он «описывает область знаний, установленных норм, процессов, заданий, умений и навыков, необходимых для практиков управления изменениями.»
Если рассматривать документ, как первую попытку создания стандарта change management, то я бы ее признал успешной. И если в вашей компании решили серьезно отнести к организационным преобразованиям, выделить бюджет на это, то стандарт ACMP станет отличным подспорьем для обоснования, как затрат :), так и действий управляющих. Согласно ему результатом ваших усилий должны стать:
- сведение предполагаемых негативных последствий и рисков изменений к минимуму,
- общий ожидаемый эффект достигнут и
- желательно в рамках бюджета и графика.
Стандарт выделяет семь концепций, позволяющих раскрыть суть организационных преобразований и управления ими, и развернуто рассматривает их.
- Изменение-это процесс
- Связь со стратегическим планированием
- Типы организационных изменений
- Связь с управлением проектами
- Организационные и индивидуальные изменения
- Роли и обязанности управляющих изменениями
- Организационная согласованность
Управление изменениями согласно Стандарта осуществляется с помощью процессов (наборов взаимосвязанных действий, выполняемых для достижения определенного результата). Выделяются следующие группы процессов:
- Оценка последствий изменения и организационной готовности
- Формулирование стратегии управления изменениями
- Разработка плана управления изменениями
- Выполнение плана управления изменениями
- Завершение усилий по управлению изменениями
В Стандарте содержимое перечисленных групп процессов управления изменениями раскрыто и каждый описан через входы-выходы.
Подробно на русском языке со Стандартом можно познакомиться по ссылке.
Свод знаний Babok v.3
Руководство BABOK третьей версии объединяет существующие точки зрения на задачи, стоящие перед бизнес-аналитиками (выявление потребностей, обоснование изменений, разработка решений) и, как мы видим, они напрямую касаются управления изменения. Свод знаний очень изменился за время своего существования в сторону change management и отражает динамику организационной жизни, выражаемую не просто в движении, а в трансформациях. Деятельность бизнес-аналитика заключается в содействии перехода от потенциальной ценности до ее превращения в реальную. Достигается это путем эффективного применения потенциала предприятия. Для чего и необходимо производить изменения.
Когда я познакомился с Babok v.3, то с большой радостью обнаружил, что своду знаний удалось сформулировать такую концептуальную модель, которая включает понятия (концепции), позволяющие при анализе организационных перемен учесть ключевые факторы с учетом того, что компания обладает характеристиками живой системы:
- Заинтересованные стороны (Stakeholder)
- Потребности (Needs)
- Ценность (Value)
- Решение (Solution)
- Контекст (Context)
- Изменения (change)
Важно, что эти концепции рассмотрены во взаимосвязи, с учетом влияния друг на друга. Читателю предлагается развернутое описание того, как выявлять запросы заинтересованных сторон, проводить анализ текущего состояния, определять требования и измерять производительность решений.
Свод знаний станет серьезным подспорьем, если компания имеет возможность проводить организационную диагностику и управлять изменениями с соблюдением классического подхода:
- понять текущее состояние КАК ЕСТЬ
- определить будущее состояние КАК ДОЛЖНО БЫТЬ
- определить действия по переходу от «как есть» к «как должно быть».
В Babok рассмотрены наиболее распространенные точки зрения на организацию бизнеса . Они описывают различные взгляды на бизнес-анализ и служат неким направлением, в рамках которого аналитик смотрит на свою деятельность в конкретных условиях. Babok нацелен на то, чтобы предоставить бизнес-аналитику широкие возможности проявлять гибкость в работе. Поэтому свод знаний предлагает большой перечень методологий/инструментов (SWOT, Agile, Balanced Scorecard и десятки других), позволяющих удовлетворить бизнес-потребности с учетом конкретной ситуации.
Свод знаний Babok v.3 (как рассмотренный ниже стандарт ISO 9001:2015) ведет к развитию компании путем организации непрерывного обучения. Деятельность бизнес-аналитика направляется на совершенствование не только собственных навыков, но и всех участников процесса изменений.
Подробно со сводом знаний Babok v.3 можно познакомиться в статье по ссылке.
Международный стандарт системы менеджмента качества (СМК) ISO 9001:2015
Последняя версия стандарта системы менеджмента качества, на мой взгляд, отошла от механистических представлений об организации и, как никогда, приближена к реальным организационным явлениям. Теперь организация это далеко не часовой механизм (который с помощью инжиниринговых знаний можно спроектировать), а живой организм, требующий управления изменениями. Стандарт описывает понятия и принципы менеджмента качества, что включает в том числе способы внедрения и улучшения СМК. На мой взгляд версию стандарта 2015 года можно рассматривать, как стандарт системы управления бизнесом, если она в основу кладет удовлетворение потребителей клиентов.
Семь принципов, лежащих в основе стандарта (ориентация на потребителя, лидерство, вовлечение людей, процессный подход, улучшение, принятие решений на основе свидетельств, менеджмент взаимоотношений) в той или иной степени способствуют эффективным изменениям. Согласно последней версии стандарта ответственность за преобразования в компании ложится на лидеров (высшем руководстве и сотрудниках, проникшихся идеей). Им предлагается выступать примером и создавать условия для развития.
Создание СМК следует начинать исходя из того «как есть», путем обучения организации решению существующих проблем. Компании следует рассмотреть уровень имеющихся на текущий момент знаний и определить каким образом будут приобретаться дополнительные. Не обязательно стремиться сразу охватывать всю организацию. Следует определить область применения системы управления. Таким образом устанавливаются границы на ту сферу деятельности, для которой будет использоваться система управления.
Подробно о закономерностях и инструментах управления изменениями для создания и развития системы регулярного менеджмента можно узнать из статьи по ссылке.
Мир очень динамичен и мы наблюдаем, как изменяются не только организации, но стандарты управления ими. И новые версии стандартов учитывают изменчивость.