Tom Cochran проработал более четырех лет в администрации Обамы и участвовал в 
изменении большой бюрократической машины — государственного департамента США. Том помог провести в качестве лидера цифровых изменений (внедрения технологий) в бюро численностью четыреста человек. Его ожидания оправдались в том, что в компаниях с сильной бюрократией возможны успешные трансформации. Проанализировав достижения и неудачи, Т.Cochran выделил три общих элемента, необходимых для реализации успешных организационных преобразований.
Установите доверие
Невозможно провести изменения без участия тех людей, которые выполняли свою работу продолжительное время до перемен и будут трудиться в будущем, без бюрократов. Если прислушиваться к их мнению и иметь поддержку, то можно сделать невероятные вещи относительно организационных преобразований. Поэтому важно знать и общаться в неформальной обстановке с каждым человеком в команде, выслушивать их проблемы и идеи. Таким образом можно заслужить доверие и убедить сотрудников в том, что все вместе можем сделать организацию лучше, чем она была.
Снижение риска и демонстрация ценности
Управление организационными изменениями имело сходство с политическими пропагандистскими кампаниями:
- база сторонников около 20% сотрудников, с энтузиазмом разделяющие радикальные планируемые изменения. Они были восприимчивы к новым идеям и сами делились своими.
- оппозиция около 10% была циничной и не заинтересованной в изменениях. Эти сотрудники распространяли слухи и дезинформировали. Для них изменение представляло угрозу.
- колеблющиеся составляли 70% и их необходимо убедить.
Для успеха необходимо:
- снижение риска изменений
- демонстрация ценности изменений.
Стратегия управления изменениями заключалась в том, чтобы расширить возможности наших сторонников выступать агентами перемен, поощрять своих коллег, объяснять, что некоторые риски для достижения целей стоит принять и руководство поддержит нас.
Стоит выделить критически процессы, которые не должны потерпеть неудачу, но трудности естественны и это свидетельствует о том, что вы стараетесь.
Риск является необходимым ингредиентом для инноваций, и мы должны обеспечить разрешение и безопасное пространство для людей, чтобы они пробовали новые вещи.
В частных компаниях величина риска может быть определена количественном путем увеличения доходов. В государственных определяется качеством предоставления услуг, повышение производительности и эффективности, и улучшением морального состояния сотрудников.
Включение людей в технологии
Кажется, что достаточно людям рассказать о пользе новых инструментов, чтобы они начали их использовать но это не так. Особенно, когда технологическая среда государственной структуры безрадостна, устарела и не усиливает культуру преодоления рисков.
Важно было подобрать такие технологии, которые органически вписались в деятельность бюрократии и приносили пользу, в т.ч. соответствовали политике безопасности.
Вначале сотрудники долго раскачивались, но после того, как начали ощущать удобство новых инструментов началось заметное улучшение. После наших усилий та работа, которая раньше заняла бы четыре года теперь требовала один.
Изменение большой организации, как государственной так и частной очень трудна и может напоминать сизифов труд. Но с правильным подходом изменения возможны.