О переменах в работе организации
В начале своего трудового стажа я работал в подразделении, где сменился начальник. «Новая метла» с большим вдохновением отнеслась к своему назначению, что всколыхнуло деятельность. Но уже через несколько месяцев от изменений остались только новые лозунги, развешанные на стенах. Большинство сотрудников с облегчением выдохнули от того, что перемены в подразделении закончились переменкой в изменениях. И здесь уместно поднять вопрос о навыках управления изменениями, типах личности, опыте компании, положении в отрасли и других факторах, влияющих на результативность организационных изменений. Но в случае управляемых изменений все эти параметры — данные в руках менеджеров. Воспользуются они ими или нет?
Ну ты начальник и тип
Проводя семинары или оказывая консалтинговые услуги, я последние несколько месяцев проводил опрос на предмет того сколько в организации менеджеров, исполняющих административные функции и сколько, преобразующих организацию. Но для этого нужно пояснить, как одних будем отличать от других.
В качестве метафоры, представим организацию в виде компьютера. Есть люди, которые используют его для решения задач. Это пользователи. Другие же создают компы и ремонтируют их. Таких людей называют программистами и инженерами.
В нашем случае пользователи — это сотрудники, рассматривающие организацию, как неизменный инструмент, который они администрируют. Проконсультировавшись с лингвистами, пришел к выводу, что в русском языке таким начальникам соответствует слово «управляющий». А проактивных сотрудников, которые видят организацию, как динамичную систему, которую можно не только администрировать, но и менять для достижения своих профессиональных целей, скорее можно называть руководителями. Ниже в этой статье управляющий и руководитель употребляется в указанных контекстах.
В результате опроса у меня накопилась информация более, чем о ста организациях. Результат представлен в таблице.
| Уровень начальства\Тип | Управляющих | Руководителей |
| Первые лица | 40 % | 60 % |
| Средний менеджмент | 72 % | 28 % |
| Линейный уровень | 88 % | 11 % |
Вряд ли в этих данных есть что-то удивительное. Но они мне дают основание для следующих выводов:
-
- Далеко не все начальники являются руководителями даже на самых верхних уровнях;
- Изменения в основном происходят по схеме «СВЕРХУ-ВНИЗ»
- Количество управляющих в организации значительно больше, чем руководителей.
Опрос не претендует на репрезентативность, возможно он просто отражает отношение опрашиваемых, а не реальную картину в организации. Цель опроса, помочь менеджерам увидеть, что есть огромная разница в работе одних и других начальников. А первым лицам компании крайне важно, на мой взгляд, периодически смотреть на свой «офицерский» состав в таком разрезе.
Какие типы нужны организации
В беседе с А.И. Пригожиным я поинтересовался — сколько, по его мнению, руководителей нужно организации. Ответ был следующим — чем больше, тем лучше, т.к. любая организация испытывает недостаток проактивных сотрудников.
Но существует и другая позиция.В разных ситуациях, на разных этапах жизненного 
цикла может потребоваться разное количество менеджеров, изменяющих организацию. Удобно это посмотреть в разрезе экоциклов Дэвида Герста, которые для большей наглядности я упростил.
Суть в том, что организация существует в динамичном мире, где сталкивается периодически с кризисными ситуация, требующими новых решений и переустройства. Когда решение найдено — компания начинает эксплуатировать успех. Теперь задача менеджеров эффективно администрировать созданную систему. Но внешние и внутренние условия претерпевают изменения, поэтому стремление к постоянству начинает носить негативный характер.
Мы видим, как на каждом из этапов становятся востребованы определенные характеристики и действия, и как они могут быть неуместны и вредны в другое время. На волне успеха избыточное количество руководителей может вести к разрушению (как говорится «от добра добра не ищут»). В кризисной же ситуации управляющие будут бороться за статус-кво.
На каждом из этих двух этапов организация обладает достаточно устойчивым состоянием, которое приводит к инерционным силам. После преодоления кризиса команда реформаторов продолжает преобразование организации. Так, например, мне известна компания, в который каждые полгода происходит изменение структуры в поисках более совершенных форм ведения бизнеса, что ведет к расточительному использованию ресурсов.
В компаниях, где собственники не вовлечены в оперативное управление, этот вопрос решается путем смены власти. Но там где функции владения собственностью и управления организацией совпадают, смена этапов подвержена большим инерционным силам. Но возможны и обратные случаи. Так в одной группе компаний после успешной работы кризисного менеджера произошла смена исполнительного директора. Новым начальником компании оказался управляющий, успешно администрирующий доставшуюся в наследство организационную систему. Жаль, что в ней не успели поставить регулярный менеджмент.
Какова средняя температура в организации
В процессе опроса я задавал вопрос: за последний год изменилось ли в вашей организации соотношение руководителей и управляющих? В большинстве случаев ответ был отрицательный. Если наложить его на модель экоцикла, то можно сделать один из двух выводов:
- Последний год организации по-прежнему находятся на одном и том же этапе
- Организации оказались на другом этапе, но подвержены силам инерции.
Думаю, что можно выделить и промежуточный ответ — первые лица не знают, как в сложившихся обстоятельствах поступать и пережидают. В этом случае неплохо было бы привлечь сторонних специалистов и экспертов. В условиях динамики глобальных рынков лучше «перебдеть, чем недобдеть».
Но вернемся к вопросу о том, сколько же нужно компании руководителей. Сам по себе он бессмысленный, как «средняя температура по больнице». Но в конкретной организации для определенной цели — здесь есть над чем подумать. Предложенный экоцикл выделил две крайних ситуации, когда нужно преодолеть кризис и администрировать успех. Но между этими этапами много промежуточных, где возникают цели, достижение которых требует перераспределения ролей и функционала менеджеров.
Попробуйте взглянуть на свою организацию… Какова динамика изменений в вашей организации? Вас устраивает баланс руководителей и управляющих? Достаточное ли количество проактивных сотрудников на нижних уровнях иерархии, чтобы иметь обратную связь и инициативы снизу?