Как оценить качество управления
Руководителями не рождаются — ими становятся. И этот процесс протекает через зоны ближайшего изменения. Так менеджер от азов управления собой развивает навыки управления коллективом. Для целей управления изменениями важно понимать каковы управленческие возможности организации. Ведь если в качестве инструмента преобразования организации предложить тот, которым компания не владеет — мы обрекает такое изменение на фиаско.
В литературе принято говорить об уровнях управленческой зрелости. Но говоря об управленческих компетенциях организации мы рассматриваем не навыки отдельных руководителей, а особенности взаимодействия сотрудников в организации с целью достижения поставленных целей.
Аркадий Ильич Пригожин предлагает оценивать качество управления не по результатам, а на основе анализа содержания организационной деятельности. И он считает, что развитие организации происходит в сторону большей автономии сотрудников. На основании этого он выделяет пять качественных ступеней.
Развитие управленческих компетенций
По мере развития человечества оно приобретало навыки решения новых управленческих задач. Стоящие перед бизнесом задачи видоизменялись и требовали иных подходов к управлению. Опираясь на уже освоенные подходы, происходило формирование новых, более эффективных и отвечающих на современные вызовы инструментов.
1 уровень: Управление по заданиям представляет собой примитивный навык. Руководитель самостоятельно принимает решения и дает указания сотрудникам (иногда такое управление называют ручным). В этом случае на принятие и выполнение оказывают большое влияние особенности личности людей.
2 уровень: Управление по процессам — это описание последовательности действий, которые способствуют эффективному достижению желаемых результатов. Управление с помощью процессов призвано преодолеть трудности связанные с разрывами в цепочке создания ценности и коммуникациях между подразделениями.
3 уровень:Управление по правилам в чем-то напоминает управление по задачам, но позволяет уменьшить влияние личностных особенностей при постановке задач. На данном уровне речь идет о разработке регламентов, распорядков, кодексов, которые регулируют деятельность внутри организации. Они позволяют браться за ручное управление только при внештатных ситуациях.
4 уровень:Управление по целям делает акцент на разработке планируемых результатов всей организации (которыми могут быть как текущие так и долгосрочные, стратегические). И управление заключается в том, чтобы общую большую цель декомпозировать на подцели до нижних уровней и таким образом согласовать совместное движение всей организации к намеченному будущему. Эффективность каждого сотрудника оценивается не только на основе соблюдения правил и процессов, но относительно его вклада в общую цель.
5 уровень:Управление по ценностям опирается на культуру организации. Ведь именно она влияет на выбор той или иной цели. Управляя ценностями руководители задают векторы, воодушевляют и формируют критерии того, что в организации считается правильным или нет.
Смысл данной модели в том, что:
- каждый из уровней присутствует в организации. Вопрос в том, насколько он распространен и с пользой применяется. Например, если управление по заданиям вытесняет другие способы управления — это будет патологией.
- не приобретя навыки, необходимые на нижних ступенях трудно подниматься выше. Это подобно тому, как перед изучением логарифмов следует разобраться в арифметики. А подобная ошибка нередка среди менеджеров. Например, перед тем, как проводить стратегические сессии следует научиться результативно управлять на оперативном и тактическом уровнях. А перед описание сквозных процессов в организации следует приобрести опыт налаживания коммуникаций между подразделениями.