Вы когда-нибудь замечали, как во время реорганизации или внедрения новой системы команда вдруг становится «стеклянной»? Люди кивают на совещаниях, но энергия на нуле. Простые задачи вызывают раздражение, а в курилке царит цинизм. Мы привыкли списывать это на «сопротивление» [3], но что стоит за этими словами? Мы управляем процессами, но упускаем из виду то, что на самом деле истощает людей — их внутренний эмоциональный и когнитивный опыт.
Что на самом деле происходит с людьми? Эмпирическое исследование Тины Кифер
Тина Кифер провела эмпирическое исследование в крупной организации, переживавшей серьезную реструктуризацию. С помощью опросов и анализа данных она выявила механику процесса, приводящего сотрудников к негативным психосоматическим ощущениям.
Методология в двух словах: Сотрудники, затронутые изменениями, заполняли опросники, в которых измерялись:
- Их эмоциональные реакции (тревога, злость, усталость).
- Их когнитивные рамки — как они для себя мыслили происходящее (воспринимали ли они это как угрозу или вызов, считали ли процесс справедливым, ощущали ли контроль над ситуацией).
- Их уровень благополучия (стресс, выгорание) и рабочее поведение (вовлеченность, желание уволиться).
Ключевые выводы, подтвержденные данными:
- Негативные эмоции — не «шум», а отправная точка. Анализ показал прямую и сильную связь между фактом изменений и ростом тревоги, злости и эмоционального истощения. Это не исключение, а статистически значимая норма.
- Эмоции формируют «очки», через которые люди видят реальность. Исследование выявило, что именно эмоции запускают формирование когнитивных рамок. Например, чувство злости было тесно связано с восприятием несправедливости. А тревога — с ощущением угрозы и потери контроля.
- Не сами изменения, а рамки восприятия предсказывают выгорание. Самый важный вывод: главным предиктором (предсказателем) выгорания и желания уволиться оказались не столько сами изменения, сколько сформированные когнитивные рамки. В частности, ощущение несправедливости и потери контроля влияли на благополучие сотрудников сильнее, чем любые другие факторы.
Проще говоря, Кифер доказала цифрами: если человек объяснил себе происходящее как «несправедливое и неконтролируемое», его выгорание и уход в сопротивление — лишь вопрос времени.
Как превратить науку в практику: модель для менеджера
Хорошо, это — наука. Но что это значит для менеджера, у которого нет времени на чтение научных журналов? Исследование Кифер дает нам прочную основу для структурирования практических шагов. Если мы знаем, что всё определяют «когнитивные рамки» [2], значит, наша главная задача — помочь команде сформировать конструктивные рамки.
Давайте назовем эти рамки «очками», через которые человек смотрит на изменения. Их три пары:
- Угроза vs. Вызов (Фокус на потерях vs. фокус на возможностях).
- Бесконтрольность vs. Контроль (Ощущение «пешки» vs. чувство субъектности).
- Несправедливость vs. Справедливость (Чувство обмана vs. вера в честные правила).
Как менеджеру помочь команде «сменить оптику»? Практика по этапам
Управляя условиями, мы управляем восприятием. Вот как это выглядит в виде практических фаз.
1. Фаза «До старта»: закладываем фундамент
Цель — заранее сформировать рамки «Вызов» и «Справедливость».
- Проясните «Зачем»: Честно объясните, какую проблему решают изменения.
- Обозначьте «опоры»: Скажите не только о том, что изменится, но и о том, что останется стабильным.
- Установите «правила игры»: Сразу объявите, где и как люди смогут задавать вопросы и вносить предложения.
2. Фаза «В процессе»: управляем эмоциями и даем контроль
Задача — работать с рамкой «Контроль» и не дать негативным эмоциям закрепить рамку «Угроза».
- Дайте реальное участие: Определите зоны, где команда может принимать решения (график обучения, дизайн нового отчета). Даже небольшой островок контроля снижает ощущение беспомощности.
- Признавайте эмоции: Вместо «Мысли позитивно!» скажите: «Я понимаю, что это сложно и вызывает вопросы. Давайте разбираться вместе».
- Поддерживайте ритм коммуникации: Лучше 10 минут апдейтов каждую неделю, чем одна большая презентация раз в квартал.
3. Фаза «После пика»: помогаем восстановиться и закрепить успех
Задача — помочь восстановить энергию и закрепить рамку «Вызов, с которым мы справились».
- Обеспечьте ресурсы: Дайте время на обучение, временно снизьте KPI по другим задачам.
- «Закройте» старое: Проведите ретроспективу. Что из старого было ценным? С чем мы прощаемся?
- Празднуйте малые победы: Рассказывайте истории успеха, отмечайте тех, кто освоил новые подходы.
Схема: Как менеджер влияет на результат
Вывод для думающего менеджера
Управление изменениями [1] — это не столько project management, сколько управление восприятием и смыслом. Исследование Кифер доказывает: наш главный рычаг — это создание среды, в которой у людей будет больше оснований видеть в происходящем вызов, а не угрозу; справедливость, а не обман; и контроль, а не беспомощность. Именно это, а не красивые презентации, определяет, хватит ли у команды сил дойти до конца.
Источник
Kiefer, T. (2005). Feeling bad: The impact of organizational change on employee well-being, emotions and cognitive frames. Journal of Managerial Psychology.